财富成都用户分享（文/刘佳）12月11日，“任性”的陌陌CEO唐岩抱着儿子，一起敲响了纳斯达克的钟声。
　　在这场中概股 2014年登陆美股资本市场的收官之作里，摩根史丹利、摩根大通、瑞士信贷、华兴资本等构成的联席主承销商阵营，其中，华兴资本是唯一的中国投行。

　　这是华兴资本2014年在海外市场完成的第7个IPO。

　　在短短两年时间里，这家新型投行就已经承揽了中国大部分IT企业赴美IPO交易。2014年，京东商城融资15亿美元的IPO中，华兴成了唯一参与承销的中国投行，它同时也成了今年上市的聚美优品、途牛、乐居、神州租车、陌陌的联席主承销商。

　　在如火如荼的互联网投资领域，你能想到的大半融资、并购，从腾讯入股京东、阿里入股佰程旅行网到赶集网E轮2亿美金融资……背后都闪现着华兴资本的身影。

　　截至目前，今年华兴资本已完成超过40个私募融资及并购项目，交易金额超过50亿美元；在海外市场已完成7个IPO及2个可转债项目，交易金额超过65亿美元。

　　事实上，如果把时间拉回两年前，华兴资本刚刚拿下券商牌照，开始做IPO业务时，当时的华兴资本 “既有来自业界的怀疑，也有来自竞争对手的嘲讽。”坐在东长安街华兴资本办公室里，华兴资本董事总经理杜永波回忆。

　　这家中国互联网“金手指”究竟怎样炼成的？杜永波对我透露了“三个秘诀”——先朋友后生意

　　在华兴资本创始人包凡眼里，每一类投行的崛起，都与它最核心的一群客户有关，正如“欧洲皇室撑起了罗希尔德，洛克菲勒撑起了摩根，犹太人撑起了高盛，香港家族撑起了百富勤。”

　　而撑起华兴资本的，是和中国本土互联网公司建立的深厚关系。用杜永波的话说，“不少国际大投行可能是在上市前12个月才开始进场，但几年前，我们就已经和创业者混在一起，为客户提供不止一轮融资服务，大家早已成了兄弟、哥们儿。”

　　例如，2012年7月，华兴资本以公司独家财务顾问的身份协助陌陌完成私募融资。

　　“再举个例子，易到用车在A轮时曾拿到了别人的Term，但到了签Term Sheet(投资意向书)的阶段，投资人突然出现变化，又转来请华兴介入帮它做融资。记得有一次，易到用车收到了一个投资意向，时间追得紧，我赶上出差，办完事后回到酒店已经11点多，开始坐在电脑跟前修改投资意向书，改到凌晨一点多给对方发过去，这让对方很感动，这也成了合作的良好开始。”

　　在易到用车B轮融资时也遇到了一点挑战。在A轮、B轮之间，由于易到用车的商业模式还在摸索，A轮模式设想的有些想法并没有取得太好的效果，易到用车账上的资金已经变得吃紧。

　　这种局面下，华兴在介入融资时，一方面和易到团队一起花时间、精力讨论，另一面和投资人沟通，配合易到用车在业务调整之后实现的业绩增长，顺利完成了融资。

　　到了B 轮，携程积极入局时，华兴当时的分析是，任何战略投资都是有利有弊：携程的入股利的一面是给易到用车带来业务资源，但弊的地方在于战略投资人的利益不见得完全一致，会否给公司未来的战略选择带来掣肘。“最后我们帮助公司分析，在现阶段还是看业务发展，而易到与携程的业务相匹配，同时在商业谈判上争取好的平衡，没有给公司未来发展选项上带来限制。”

　　而不久前刚刚获得2亿美元E轮融资的赶集网，从4年前B轮融资时就开始与华兴资本合作。

　　“特别是最近这轮融资，在大家还没有看到更具体的东西之前，投资人会有疑问，在58同城已经上市的前提下，这个行业会不会是赢家通吃？未来如果以行业第二的身份上市要打多少折？”杜永波告诉我，而这背后一方面要看管理团队对于未来的发展策略，能否实现“弯道超车”，另一方面赶集自身业务指标增长非常迅速， 这也让赶集在融资过程中收到不少offer，最后选择了老虎基金和凯雷资本。

　　三个秘诀

　　刚刚上市的唐岩谈了陌陌成功的三个秘诀：定位基于网络重新建立新的社交关系；团队的不懈努力；运气和时机。

　　在资本市场打拼多年的杜永波也对我透露了华兴资本成功的三个“秘诀”。

　　“一是深耕行业。”杜永波总结。华兴在投资领域做了十年，但只专注互联网、消费、医疗健康等新型产业，把领域的这些事做深、做透。

　　“深耕行业的一个好处在于真的看得懂趋势，你知道哪些商业模式、哪些市场和团队最可能取得成功，而不是外行来了，看哪个都漂亮，看上去很多投资机会但其实都是陷阱。” 杜永波说。

　　第二则是对客户质量和服务水平的高追求。“在投资行业里，有时很难分清楚投资和投机。尤其是作为财务顾问，有可能一个案子放在那里，你觉得能做出去，赚甚至不错的钱，但如果质量出了问题，可能两三年之后出了事，从投资方角度就会受到伤害，反过来对我们的客户质量提出质疑。”

　　特别是从去年以来，A股市场的投资并购案例眼花缭乱。杜永波对我坦言，在华兴也有很多内部讨论，中间有人按捺不住，或者觉得有机会完全可以抢上去做，但如果最终觉得对企业质量不够自信，就果断选择放弃。

　　“看质量也可能看走眼。”杜永波说，但从大方向上，一是看团队人员是否靠谱，是否有事业心，二看他做的事规模能做到多大，天花板有多高，第三看商业模式，是否有独特竞争壁垒，“只有我们说服自己，相信这个故事能做成，否则就会放弃。”

　　他还提及，现在市场上还有一些不良财务顾问，有的时候为了拿下客户，故意给客户不切实际的期望。

　　“之前华兴遇到一个案子，根据我们对当下市场的判断估值就在2亿美金左右，而我们竞争对手一上去就说值5亿美元，创业者跟华兴的竞争对手签约，但过了两个月反过来找我们，因为所有投资人见了之后再也没有跟进。”杜永波说。

　　而第三点就是注重人才梯队的培养。 他告诉我，目前华兴资本仅次于最高级别的同事中，不少都是从大学毕业就进入华兴，而现在已经成为独当一面的大将 。“这也支撑着华兴从几个人到过百人、从两三个项目到并行几十个项目数量，而华兴的服务还一如既往地保持在同一个标准。”

　　这些看似简单的“秘诀”，成了华兴能够在二级市场迅速打开局面的重要基础。

　　“华兴和客户打交道的时间一长，对它们未来上市怎么讲故事，要比很晚介入的大投行更了解。而且，那些国际大投行是全球的组织机构，全世界范围内做很多案子，例如今年市场好，人员紧张，有些客户就会抱怨根本顾不上或是往后拖等等，而华兴只是服务于国内经过筛选的客户，全身心投上去做事，这也是很多客户愿意让我们帮助他们的重要原因。”杜永波说。

　　如何投资未来

　　风光背后，这家业务一再创新高的投行也有自己的焦虑。

　　杜永波坦言，“从交易额角度，华兴确实很靠前，但客观来讲，无论从全球的销售网络，或者品牌、人员规模、资金实力上，华兴和摩根、高盛还有差距。”

　　“山外有山，天外有天。特别是从中国企业在海外市场上市来看，你可以看到，华兴的位置还不能排在最左边，而是第二、第三位。希望我们未来可以承担更重要的角色。” 杜永波说。

　　而另一方面，当互联网巨头之间的合纵连横越来越频繁，BAT“军备竞赛”越来越激烈，市场也越来越好的时候，对华兴资本而言，杜永波称，优秀人才的吸收与发展至关重要。

　　华兴资本首席人才官邹涓告诉我说，目前华兴资本有员工100余人，因为业务的发展，员工总数比2014年初增加了30%，而按照计划，未来一年还将扩充30%~50%的人员规模。

　　在今年，华兴从外部挖来了原摩根大通(中国)投资银行部董事总经理刁扬、原中国人寿富兰克林资产管理有限公司副首席执行官陆奕等人才加入。

　　值得一提的是，华兴资本最近即将入职的一名“90”后员工——17Startup联合创始人孙若愚。这个24岁的年轻人将全面承担创新和改造这家投行业务流程的IT平台，用包凡在内部的话说，就是希望新技术改进甚至颠覆投行的做事模式，全面提高效率。

　　而在内部，华兴鼓励发展“内部创业家”，目前华兴成立不久的阿尔法项目团队就是发展内部创业家的平台之一。

　　杜永波告诉我，这个团队从华兴内部抽调了一批骨干，包括经验丰富的精兵强将，还有年轻的85后员工，重点关注那些为85后、 90后用户群体设计的创业项目。

　　其中，阿尔法项目的决策权在于小团队自己，而不是华兴决策委员会。

　　杜永波坦言，“现在85后、 90后玩的产品我们也不是特别懂。他们觉得好就可以快速做决策，而华兴内部也提供快速上升通道，让年轻人在运营、管理方面承担更多顶梁柱的作用。”

　　而在投资业务方面，除了目前的私募融资产品、海外市场产品外，杜永波说，未来华兴更希望扎根中国市场在A股上做更多的事情，此外，O2O和互联网金融将成为投资的重点。

　　“中国整个金融体系历史上是不发达，客观上幅员辽阔，但是服务不到位，而互联网提供了革命性的手段，如果政策越来越市场化，里面会有非常大的市场空间。”