财富成都读者分享 （文/李智勇）手机的故事其实早已经超出国界演变成全球范围内的诸侯争霸，这样一来未来的王者拿走的将不限于中国而是整个世界。苹果无疑是已成的王者，但它的模式限定了它的影响范围，于是留下了大片的空间让人征战。这时候回顾乔布斯临终前与比尔盖茨的对话是有意义的，那时比尔盖茨对乔布斯说：我曾经相信那种开放的、横向的模式会胜出，但你证明了一体化的、垂直的模式也可以很出色。乔布斯则承认：你的模式也成功了。在全球化的背景下，这两种模式任意一个都可以支撑一个四千亿美元市值的公司，苹果已经在那里了，另一极又会是谁？

　　未来总是处在不确定的黑箱之中，要想照进一丝光亮，看个模糊的轮廓，往往要从形而上开始。

　　必然与偶然的叠加态

　　本质决定大尺度时间上的走势和必然性，而细节则决定差异(包括企业短期成败)，具有极大的偶然性。比如说：人的本质特征是能思考，有一个心脏，会衰老，寿命有限等，这是人的本质特征，但区别不同人却不是这些，而是性格、肤色、发色等细节。两者相叠加后才会形成一个人最终的人生结果。

　　引申一下我们就可以发现，不管是社会形态还是企业其实都处在这种必然与偶然的叠加态之中。德鲁克曾经写过一段很有意思的话，他说：马克思的逻辑是无懈可击的，当一种体制的边际效率持续下降时，这种经济体制确实会崩溃。德鲁克认为挽救了资本主义的是泰勒的科学管理，因为这种方法让边际效率持续有所改善。在这个简单的例子里，马克思表述了一种必然性，但这种必然性在漫长的时间轴上成不成为现实则受偶然因素的制约。

　　再引申一下，就到了我们窥视未来的方法，我们可以基于必然逻辑来推理未来的世界，再参照现实世界的细节来预测，谁会是未来的赢家。这应该是不准的，但确实可以昭示某种可能性。

　　偶然的东西会对我们的分析造成极大干扰，比如战争、领袖人物突然病逝等等，但那不是我们要考虑的，这里首先要追求的是必然逻辑的内在合理性。

　　一个基本假设

　　为了对未来做点合理猜测，首先我们需要做点靠谱的假设。在这篇文章里核心假设是零毛利率会成为手机行业的一种不可抗力的趋势。

　　充沛的技术供给和充分的市场竞争天生会导致毛利率一路走低，这点在电视和PC上已经得到了很好的验证，大多手机并不能摆脱这种基本趋势。我在之前的文章里提到过为了对抗这种趋势大致有三种方式：

　　一种是谋求产品差异化；一种则比拼经营管理；一种是谋求自然垄断。

　　1、谋求产品的差异化其实有两种思路：一种是奢侈品的思路；一种则是技术领先。

　　如果一个产品只是依赖于参数，那参数趋同的产品价格显然应该趋同，但奢侈品显然违背了这种规则，同样材质的包是不是某个品牌会导致极大的价格差异。这就是谋求一种在人们心智空间内的差异化。映射到手机的话，苹果做到了这一点，所谓的在科技与人文的交汇处其实是为冰冷的机器注入了审美的元素，这部分价值来源于认知并不会受毛利率趋零趋势影响。但审美、品味这类东西说着容易，做到很难，尤其是大众化的产品就更难，苹果之外我还真想不出那家做到了。国内管锤子手机上的这部分价值叫“情怀税”，但锤子显然没顶住，降价了。

　　另一种谋求差异化的方式是技术领先，比如别人电池能用一天，你就是可以做出来能用一年的，那你显然可以胜出。我们的假设则是说这是基本不可能的。这里的假设是说你导入了Hi-Fi，那另一家只要想就也可以迅速导入它；你有2000万像素的摄像头，那另一家也可以有。简单讲就是供应链掌握基础科技，造产品的各家东西会有差别，但差别不大。

　　2、比拼经营管理相当于看谁贴身肉搏利害。我们做同样的东西，但我就是比你做的快、做的好、成本做的低。对于产业中的后发者，往往需要借助这个对现有体系中的引领者进行超越。这在很多传统的产品中比如复印机、相机、PC已经得到了体现。国内的联想在PC市场上扮演的就是类似的角色，但用这方法即使在对抗毛利率趋零的征战中胜出了，结果也并不会太好，2014年联想的毛利率在13%左右。

　　3、谋求自然垄断则等价于是平台化，平台化之后相当于是卖被重定义的手机。如果把手机定义为通讯工具，那就是传统卖手机的；如果把手机定义为娱乐通讯中心，那相当于是卖智能手机的；如果把手机定义为生活的中心，那手机就是平台入口，是入口其实就可以不赚钱，自然就可以更好的对抗毛利率趋零的大势。

　　平台化后还有一个显然的收益是可以营造一种方阵战小兵的形势。

　　方阵战小兵上最经典的案例是网景和微软的浏览器大战，微软用了18个月把一个市场份额高达90%的浏览器干掉了。当然平台只有在相关性足够好的时候才发挥作用，但对手机而言，这种相关性还是很容易打造出来的。智能家居、智能硬件、汽车等等其实都可以进一步丰富手机的内涵，让它具有附加值，而不只是一个娱乐通讯的中心。

　　近些年来平台、产品、管理这些东西间的关系让人很困惑，即使是商学院的教授们也还在争论不休。但有一个趋势其实非常明显，在没有平台的区域里，产品可以是很好的起点，但并不是终点。用产品起家后，如果不平台化那在IT这个江湖里往往是不长久的。证据是极为明显的，我们知道的、立刻能叫出名字的企业其实都是平台型的企业，包括苹果。

　　平台化的成功案例里对手机行业参照意义最强的正是前面一再提到的微软。Windows这东西通过种种驱动支撑了无数外部设备(早期最关键的外设应该是打印机)，在上层则让各种公司提供丰富的应用，最终形成了一个板结在一起的超大软件帝国，微软则处在这帝国的中心位置。这就是比尔盖茨说的：开放的、横向的模式的真正含义，大概也正因此鲍尔默才对这东西如此恋恋不舍吧。即使是乔布斯也根本无力撼动这么个东西，所以他必须从其它的边缘领域切入。

　　产品是点，是先锋，但要想最终笑傲江湖恐怕都得走到平台化这道路上来，这也是一种正合奇胜。产品是要的，但在产品不足以产生足够差异的前提下，那平台就是重获新生的方式。

　　从战略、管理的视角评价手机行业里对抗毛利率趋零方式的优劣的话：

　　我认为平台化最优，贴身肉搏拼经营次之，拉技术差距再次，注入审美品位最后。

　　因为越往后实现难度越高，审美这类东西能注入还能卖出利润来基本不可复制，拉开技术差距在手机这样有成熟供应链的产业里来似乎和大势相背离。贴身肉搏倒是能做好，但一旦面对平台化成功的企业就可能完全没抗力。

　　有趣的是从产品的角度看，这种优先级则差不多是要掉过来，因为越是能注入特别的东西(不管是技术还是审美)就越能打造出独特的产品。但我认为从成败几率上看前一种排序更现实，因为这已经不是功能机的时代了，智能手机的同质化是大趋势，差异化则会被抹的越来越平。

　　再看那些手机大厂们

　　按照我们的假设可以把苹果之外的手机大厂分成三类：攀科技树的，拼经营管理的，打造平台的。三类大厂共同的地方则是最终都要打造出给用户用的产品。

　　三星、华为可以划在攀科技树一类里面；联想则是拼经营管理的；小米则是打造平台的。

　　这样一来事情就非常明显，如果攀科技树的能够摆脱产品同质化，打造出用户可感知的具有独特特色的产品，那会秒杀后两者。否则就会因为投入巨大，但毛利率上不来挂掉。

　　如果打造平台的能成功的打造出平台，那毫无疑问会把拼经营管理的秒杀掉。

　　前面已经提到过，在手机这行当里技术可以产生差异，但不足以产生用户可感知层面的巨大差异，所以我认为长线来看胜出的会是平台模式。

　　平台模式若成，胜出的就更可能是一个中国公司，而不是三星，即使它能很快的掉头。因为三星这样的公司缺乏一个大的根据地来打造这种平台模式。

　　从国内大厂的行动来看，大家似乎只顾着对小米的互联网思维进行像素级模仿了，但还没跟上小米做平台这思路。这大概是因为互联网思维有销量做背书，平台这玩法还缺实绩来佐证。但问题是不成的时候大家会犹豫，平台这东西要成了就没那么容易模仿了。小米则正在平台这条路上狂奔。空气净化器、盒子、电视、路由器等等纷纷上阵。对小米而言这确实也是必由之路，单依赖发烧、粉丝也许能维持现在的规模，但很难国际化，但平台是可以国际化的。

　　这里需要提一下的是，手机对App而言虽然也是一种平台，但这点对几家厂商毫无差异，所以可以忽略，因此生态链才是一种真的平台。

　　上面就是我们要挖掘的必然性。偶然的会改变现实结果的东西显然还有很多，比如联想、华为比较不差钱，小米是就差钱，一旦融不到钱熬不到临界点，模式再有优势也是白搭。但这个上的挖掘太费力气了还是留给教授们去做吧。

　　虽然已经写了很长，但其实这是半篇文章。

　　结束语

　　高晓松说张学良评价张作霖和蒋介石时认为一个是有雄才没大略，一个是有大略没雄才，结果这俩人一个丢了东北，一个退守台湾。现在来看，干手机这事还是需要张作霖和蒋介石的复合体的，需要点雄才大略的，因为这事一开始就是世界大战。

　　中国人自汉唐以后一直积弱，所以往往就容易多小生意心态而缺俯瞰全球的视角。虽然偶尔有人作诗说：小小寰球有几个苍蝇碰壁，但大多时候，大多人是在自己的小地盘上蝇营狗苟。这格局其实不太适合在这场世界大战里争胜。

（来源:创事记）