财富成都商业观察：《财经天下》周刊记者|朱晓培“所有还没有被互联网改变的行业，都将被互联网所改变。”正如美团网CEO王兴2011年断言的那样，互联网正重新塑造各个行业。

　　创维总裁杨东文:不想成当年的诺基亚

　　“我们突然之间从一个高科技企业变成一个传统企业，这个我们也没太想明白。为什么我们就变成了传统产业？或许因为互联网吧。”50岁知天命，但51岁的杨东文却感到了一点困惑。

　　3年前，在创维工作了十几年的杨东文升任创维集团总裁。然而，摆在他面前的却是与以往迥然不同的局面。虽然早在2009年，中国家电企业就推出了互联网概念的云电视，但2013年开始，乐视、小米等互联网企业的加入，却带来了颠覆性的变化——家电行业“卖硬件赚钱”的盈利模式，从根本上被动摇了。

　　在乐视、小米的带动下，腾讯、阿里、百度等互联网企业，也瞄准了智能家电这块诱人的大蛋糕。互联网企业的加入，带给传统电视厂商的是从价格、渠道、商业模式和品牌营销等全方位的冲击。这给了传统家电企业巨大的压力，尤其是心理上。

　　另一方面，电视机商业正在遭遇一系列的难题。在中国宏观经济不景气的大环境下，2014年全国电视机出货量4000多万台，负增长约6%。产品均价下滑已经是全行业性的难题，不仅是中国市场，日本、欧美市场也是一样，卖得越多，亏损越大。

　　与此同时，电视观众快速流失的趋势不可挽回。AC尼尔森的数据显示，从2009年到2013年，人们每月平均看电视的时间下降了55小时，降幅为56%。

　　固守传统市场，不仅利润微薄，也已经没有足够的挪腾空间。站在风口浪尖的创维、海尔、长虹、TCL等家电老兵，相继进军智能家电领域。海尔集团董事长张瑞敏说：“如果你能适应和驾驭互联网，现在就是最好的时代；如果你背离它，迎接你的将是一场灾难。”

　　作为以互联网思维开启战略转型的传统家电企业之一，创维还是交出了不错的答卷。其最新财报显示，2014财年营收401.35亿港元，同比增加1.7%；净利润为33.5亿港元，同比增幅达133.8%；集团整体毛利率为20%，同比增长0.7个百分点。而其旗下的互联网品牌酷开，也销售出了50万台电视机。

　　创维一直讲究稳中求胜，面对互联网浪潮，杨东文果断拉动了变革的警报。他现在把转型的指导思想总结为“拐大弯，不拐急弯”。杨东文坦言，最大的矛盾在于内部认识上的统一——如何在亏损换用户的商业模式上和产品盈利中找到平衡。

　　杨东文说，自己正在积极接触互联网，经常在微信朋友圈里看人们转发的一些有深度的文章。他觉得，互联网企业的加入，带来的并不仅仅是压力，还有各种机会，硬件、后台、服务以及智慧家庭的机会。

　　财经天下周刊=EW

　　杨东文=YDW

　　EW：2014年，创维做了哪些改变？

　　YDW：去年一年，我们有了很多改变或者说转型。创维数字在国内A股完成上市，股价从8块多涨到最高70块，这也是资本市场对我们的认可。我们的财务公司运行了一年，盈利也有6000多万元。我们还开始进军空调行业，完成了多元化黑白电的产业布局。此外，还成立了智慧家庭发展部，酷开TV开始作为一个网络电视独立运营，跟腾讯、中国互联网电视也达成了战略合作。在国际化上，我们提出，到2017年要在海外再造一个创维。

　　EW：在海外再造一个创维具体指什么？

　　YDW：我们计划2017年海外销售1000万台，和现在国内销售规模一样。去年，我们海外销量将近400万台，今年我们的目标是500万台，而且我们并购了南非厦华工厂，今年5月，我们又并购了德国的Metz，这为我们进军欧洲奠定了品牌和供应链的基础。

　　EW：转型的困难在哪里？

　　YDW：作为一个企业，我的理解最关键是现金流。就像一个人要活下来，你的血液要流动。

　　解决现金流有两种方式。第一种是靠资本和投资者，一个企业不挣钱，但能不断地融资，比如现在的京东、爱奇艺、优酷土豆。这要建立在一个好的或者说能够说服投资者的商业逻辑上。第二种是自己的产品或者服务能从消费者那儿收到钱，而且有毛利。创维属于后一种。

　　很多人会把这两种方式割裂开。比如酷开，按照第一种方式，现在的任务就是用亏损去换用户数，但对于创维这种靠毛利率运转的公司，就很难接受。所以，转型的困难是在认识上，就是说内部要达成一种认识。我个人认为，任何一个商业模式，最终还是要有盈利能力。事实上，我们都看到成千上万的企业死在了不断融资的过程中。

　　我们毕竟有一个4万人的队伍，大部分是制造人员，小部分是销售人员。而且作为上市公司已经有那么多投资者，他期待你每一年都增长，有利润产生。这么大的一条船，我们不能拐急弯，但可以拐大弯。

　　我们可以拿出一部分预算，让酷开单独运营，酷开可以不挣钱，或者说允许亏一点钱，但不能亏到转不动。

　　EW：有没有遗憾？

　　YDW：有遗憾的地方是，我们销售额增长不大，大家也怀疑我们能不能完成2015年500亿港元的战略目标。

　　去年大家都碰到一个问题，整个国家经济形势不是很好，在国内，市场碰到一个存量市场的天花板，全中国大概卖了4000多万台电视机，负增长6%多。

　　EW：电视微利与互联网的冲击有关吗？

　　YDW：与互联网的冲击当然有关系，互联网企业一来就说不靠硬件挣钱，我们靠硬件挣钱，他们说不靠硬件挣钱。

　　互联网企业主要带来了四个冲击：第一，直接打价格战。第二，他在线上卖，我们原来说我拥有多少店铺多少渠道，他说“我一个店都不要，我直接跟消费者见面”。第三，他说硬件不挣钱，将来在内容运营上赚钱，当然现在挣不挣钱还不知道，但至少商业逻辑上他有成功的案例。第四，在品牌宣传上，他通过粉丝，通过社交平台，来一个“语不惊人死不休”的病毒式传播方式，不论好名声坏名声，先把名声打响再说。这对我们冲击很大。

　　EW：这些冲击影响大吗？

　　YDW：经过2013年到2015年这段时间，我们感觉这个冲击越来越小。心理冲击比实际影响会更大一些。

　　你们每一回都要问我小米和乐视，基本上他们是新兴产业的代表，而我们突然之间从一个高科技企业变成一个传统企业。这个我们也没太想明白，为什么我们就变成了传统产业？可能是因为互联网吧。

　　经过两年的适应，我们这些传统企业也做电商，而且增长很快。去年，我们电商销售额占比从7%提升到11%，而国美、苏宁这些销售渠道占比都在下降，从18%降到16%，这就是一个变化。

　　我们酷开也卖了55万台，发现也不比乐视、小米卖得少。听说乐视去年卖了150万台，小米大概30万台，我们比小米还多一些。

　　我们也有自己的一些优势，物流、配送、售后服务、供应链。各自互相学习，他们在改善他们的供应链和售后，我们在改善我们的弱项，比如电商销售、互联网传播，包括商业模式，我们开始收点广告费，跟腾讯合作分点游戏分成等。

　　EW：有压力也有机会？

　　YDW：产业转型的速度在加快，尤其是智能化这一块，电视机从一个功能电视机，转变为一个智能电视机。智能电视机引起很多新兴产业的关注，尤其是互联网企业。从2013年9月份开始，大家都来了，把这个行业炒起来了，而且互联网企业更会炒。

　　这个行业充满着机会，不单是硬件的机会，还包括后台、服务，后台内容运营的机会，还有智慧家庭的机会。

　　就像当年的手机一样，诺基亚是把功能机做到极致，但是它在转型过程当中落后了。所以我们也在思考，这么一个转型，会不会真正的大鳄是来自于互联网企业，比如说乐视、小米？我们这些传统的家电企业转型速度慢的，会不会在这一轮转型过程当中像诺基亚一样给淘汰掉？当然我们也希望别是当年的诺基亚。

　　EW：怎么适应互联网企业带来的冲击？

　　YDW：各个企业都在采取各自的一些做法。我们专门成立了一个互联网电视机品牌，叫酷开，来参与跟小米、乐视的竞争。海信也成立了相应的这样一个品牌，来参与竞争和转型。TCL在加强官网的建设。我觉得我们创维还是走的步伐比较快一些，有新的品牌，有后台能力的建设。

　　EW：酷开的商业模式与小米、乐视有不同吗？

　　YDW：大同小异，人才也是来自于互联网的人才，我们也线上销售。

　　EW：线下渠道还重要吗？

　　YDW：渠道还是多样化的，没有一个渠道能够取代所有的渠道。人的消费习惯和消费行为是多元化的，我买一个面包是到楼下士多店买，买菜就在楼下人人乐，这是我的生活方式。

　　供应商判断问题的依据很简单、很现实，第一销量，第二成本。我觉得任何一个渠道，逃脱不了一个规律：一个新兴渠道，当它占整个零售份额的20%左右的时候，就进入一个成熟期，它的问题也就来了。它的运营成本会更高，效率在降低，消费体验也会下降。

　　现在，电商处于快速增长期中，但你看京东的最新财报，它的运营成本从最初的6%、8%，到现在已经变成12%。而且，引流费用在不断增长。国美、苏宁跟我们签的大合同，大概返点20个点左右，现在京东也十几个点了。

　　EW：厂商最后可能自己做渠道？

　　YDW：不知道，反正我觉得总会变化。我们有时候看不懂就看美国，基本上美国的今天就是我们的明天。

　　EW：怎么看日系电视企业的竞争地位？

　　YDW：从技术而言，彩电技术主要看两方面，显示技术和芯片。显示技术，从CRT、等离子到液晶，从标清、高清到4K，趋势是画面越来越清晰，外观越来越轻薄，色彩饱和度越来越好。

　　就清晰度而言，我觉得4K就差不多够了。智能化主要是机芯，芯片的存储能力越来越多，计算能力越来越快，导致智能化越来越高，人机交互越来越方便。甚至，电视机可能会变成一个机器人，你电视看累了，它能跟你聊天。我想电视技术是沿着这两条道路发展的。

　　坦率来讲，在CRT时代，索尼是当之无愧的显示技术的专家。但到了数字时代，日本电视制造业发展是滞后的，至少比韩国慢，甚至比台湾地区慢，比大陆也慢。

　　EW：最后会形成什么样的竞争格局？

　　YDW：以后可能有两种状况。第一种，最终市场成熟结果是寡头竞争。还有一种是定制化，定制一台自己需要的电视机。从显示技术来讲，小米也好，乐视也好，技术上没什么差别，你用的LG屏幕我也用LG屏幕，你是4K我也是4K，无非是早发布一点或晚发布一点，选49吋或者47吋的问题。智能化也大同小异，现在讲得比较多的是内容，但我个人感觉，将来视频内容也会同质化。你买一台电视机，爱奇艺、优酷、腾讯视频，都可以看得到。

　　但也会有差异化，内容的差异化有两个手段，一个是稀缺资源的垄断，比如说腾讯买断了三年NBA转播。还有就是制作团队，比如说乐视做电视剧或者电影，找了郭敬明拍《小时代》。现在我们在期待，看小米能搞出一个什么差异化的东西。

　　EW：你觉得最后形成垄断的是什么样的企业？

　　YDW：我们判断是，最后胜出的人一定是创新能力比较强的。中国4500万台电视机市场由二十多个品牌瓜分，未来随着互联网企业的加入，会加快品牌的集中度。六大品牌说不定会变成三大品牌，希望我们创维不是死的那一家。二线品牌基本上会更加难以寻找生存的空间，外资品牌也可能更加集中。我相信这些互联网品牌肯定也会有那么一两个企业能生存下来，我们面临的竞争还是蛮激烈的。

　　EW：酷开会做内容吗？

　　YDW：至少目前不会。内容商我们看都不挣钱。我记得上一次跟马化腾谈，我认同他的观点，视频内容将来一定会走向同质化。事实上现在小米电视有的内容，创维电视也有。

　　内容是另一个产业，不是我们的长项，我觉得我们没有必要贸然去做。而且，内容端到目前为止没有盈利模式。爱奇艺、优酷土豆到现在还在赔，腾讯视频也在赔。乐视去年一年的利润才4000多万元，而且视频这一块挣不挣钱，它做了几部电影是挣钱的，《小时代》是挣钱的。

　　EW：创维有可能会涉足其他产业吗？

　　YDW：我们肯定不会搞地产，也不会做汽车。

　　——＃商业与生活（xiaopeizhu8)＃——