财富成都智库力荐（正和岛综编 ）10月19日，在2017年第四季度地区部总裁会议上，有两个人的名字再次被任正非提起——满广志和向坤山，他提出华为人要向二人学习，把工作干劲爆发出来。这并非任正非第一次提及这两个人的名字，在过去的两个月里，华为从上至下，从国内公司到国外大区，都在向这两个人学习。这两个人是谁？任正非为何如此重视向他们的学习？

　　学习满广志、向坤山绝非偶然

　　1.一封致歉信引起的学习热潮

　　9月5日，华为心声社区一篇《寻找加西亚》的帖子迅速蹿红。起因是一名叫孔令贤的华为前员工，2014年被破格提拔3级后，因令人窒息的压力，离开华为。帖子中说到，是公司错了，是公司对不起你，不是你的问题。“回来吧，我们的英雄。”帖子提出华为要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。

　　没想到，9月6日，90号总裁办邮件流出，任正非点名道姓的呼唤其回归。邮件正文中连续追问：为什么优秀人物在华为成长那么困难？破格三级的人为什么还要离开？要依靠什么人来创造价值？为什么会有人容不得英雄？华为还是昨天的华为吗？为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？

　　一时间，媒体上纷纷以《任正非致歉一离职员工：你回来吧 是公司错了！》为标题报道此事，引起商界关注。“三级团队正在学习‘满广志、向坤山都是我们时代的英雄’，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性偾张，脚踏实地，英勇奋斗，理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。”

　　至此，华为开始了轰轰烈烈地向满广志、向坤山学习。

　　2.任正非在全球多个代表处提起

　　9月12日，任正非在英国代表处讲话时指出，向满广志、向坤山学习，其实华为的队伍，有成千上万这样的人。过去三十年，华为积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上加强成长。

　　随后的9月17日，任正非在捷克代表处再次提出，华为的队伍中有成千上万个“满广志”、“向坤山”……，如何指导他们成长，是各级干部部门的责任。10月3日，任正非在加拿大代表处，举例满广志时反问，三十多岁的年轻人，怎么就能把31个红军师给消灭了？第32个红军师也只是一个惨胜，所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和，活捉满广志”。

　　在10月19日的2017年第四季度地区部总裁会议上，一向危机感十足的任正非继今年6月在华为德国代表处警示全球经济不好后，再次提醒人们全球当前经济形势非常不好，他认为这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。任正非甚至强调，在这种情况下，华为不能坍塌下来，一旦坍塌就会出现资不抵债，公司很容易被拖垮。

　　“我们不能崩溃，就要进行整改。在整改过程中，不要影响冲锋陷阵的积极性，我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。”

　　3.华为层层发酵学习

　　从9月中旬至今，华为全员开始了《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》的学习讨论，就像90号总裁办邮件中说到的，“应在100多个代表处形成一种正气”，华为从国内到国外，以及集团各个部门的管理团队都开始了学习。

　　阵势有多大？简单查询梳理了一下，集团内部包括道德遵从委员、2012实验室、华为大学、人力资源管理部、行政服务部、法务部、公共及政府事务部、内审部管理团队、制造部、采购认证管理部、供应链管理部、投资管理部、基建管理部、质量与流程IT管理部、消费者BG等几乎所有部门的管理团队都开展了学习。

　　国外包括日本、俄罗斯等代表处，拉美、北部非洲、南部非洲、中亚、东南亚、南太、中东、东北欧、西欧等地区的管理团队也在两个月里纷纷交上了学习作业。

　　有人调侃，光看这些学习的名单，就能看出华为有多么庞大。

　　满广志、向坤山究竟何人？

　　任正非如此重视，华为如此大范围的进行组织学习，满广志、向坤山到底是何许人也？

　　1.踏平朱日和，活捉满广志

　　满广志，1974年3月出生于山东临沂，中国人民解放军军事科学院国际战略专业研究生毕业，大校军衔。曾任第38集团军某红军团团长，现任中国陆军第一蓝军旅旅长。曾荣立二等功1次，三等功2次。中央军委领导都称赞他是通晓信息化、外军和联合作战的“领军人才”。

　　2015年6月1日，总参谋部在北京军区朱日和训练基地组织实施“跨越—2015·朱日和”系列实兵对抗演习。在随后持续近4个月的时间里，满广志率领的蓝军（指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队）与7个大单位的10个红军合成旅连战10场，10场全胜。2014至2017年间，蓝军取得了33战32胜的好成绩，部分红军恨得牙痒痒，甚至打出了“踏平朱日和，活捉满广志”的口号。

　　某国军队装甲师师长曾感叹：“未来谁碰上这支部队，都是一个可怕的对手！”

　　2.老山战役胜利，主攻团副团长向坤山却被问罪1984年4月28号的凌晨5点56分，老山战役打响了。中国军队仅用了5个小时56分，就拿下了老山主峰。正当人们为老山英雄喝彩的时候，在老山前线阵地上，却正在发生着不为外人所知的一幕。

　　作为老山主攻团的副团长，向坤山的任务是带领一营在两个高地间穿插进入敌后，攻占目标高地断敌后路，协助左右两翼主攻的二营三营夺取老山主峰。因对首长临时改变的穿插路线存疑，再加上实际穿插时的客观因素，向坤山在执行穿插任务时，私下自作主张临时调整了作战计划，战后被带走调查。

　　经过军区调查组在反复核查战场事态后得出结论，向坤山并没有主观故意违抗作战命令，而是由于客观条件限制，一营不能完成战斗任务，而主动采取了应变措施，其行为不构成“违抗作战命令罪”，但向坤山在有条件向上级汇报的情况下，擅自做主给予了向坤山撤职并党内严重警告处分。两年后向坤山被官复原职，随后他转入地方工作。

　　向满广志、向坤山学习什么？

　　为什么学习满广志、向坤山？

　　华为心声社区有一篇帖子直扎要害。“说明现在，在华为像满广志，向坤山这样一心为了胜利，但是也许爱说真话，容易得罪人的干部和专家越来越难以生存下来了。”这或许正是华为90号总裁办邮件中连续追问背后真正的原因。

　　华为消费者业务CEO余承东在学习中提出，每位主管要敢于带领自己的团队打硬仗，打胜仗，团队要有非常强悍的工作作风，否则不可能有前途。大家不能当领导说错就证伪，领导说对就证实，而非关注事情本身正确与否。“我们一定要敢于实事求是，讲真话，包括对自己的主管和上级。”

　　如此看来，对于非常重视组织管理的任正非来说，掀起如此大规模的学习热潮自然显得顺理成章。

　　通过梳理华为内部学习满广志、向坤山的心得，可以从以下几个方面深入思考。

　　1.管理者要先给团队打样

　　华为荣耀总裁赵明认为，其实每一层管理者都在给团队打样，首先要问问自己是否为满广志和向坤山式的人，如果自己都偏差很远，给下属打的样自然就偏了。向下寻找容易变成运动，可能对下属提了很高的要求，各级管理者反而置身事外，所以管理者一定要自上而下带头示范。

　　另外，向坤山受到很多曲解，要反思避免向坤山式案例在自己团队重演。做了正确的决策要敢于给予正确评价，不要固守流程，当和流程相背的事情发生时，要实事求是把握原则，更要敢于当责。

　　2.一线指挥官要洞察业务本质

　　针对具体问题敢于讲真话，同时快速找到方法大胆解决问题成为很多高管的共识。华为消费者BG首席运营官万飚认为，向坤山的例子，体现的是当责的作风。他作为现场主管，根据自己的判断，做出了跟他的上级主管不一样的决策，这是一种当责的表现。

　　这里面有两点值得学习：第一，洞察业务本身、实质。向坤山根据业务判断出按照上级部门的命令出发将会是失败的，所以提前2个小时出发，体现出他对业务的洞察能力。第二，当责和决策能力。真正作为一线指挥官，应有当责的态度。

　　3.一线市场人员要学会“三不原则”

　　华为中国区总裁鲁勇认为，满广志军旅生涯中有“三不原则”：第一是“不能等”，打仗的事情不能等。作为一线市场人员，面对机会的时候要主动去获取；第二是“不要怕”，一线销售人员要敢于实事求是的抓机会，哪怕是不当官，也要考虑业务的实质、客户的成功和公司的胜利；第三是“不是吧？”，所有主官和他的上级在发表观点的时候，都要问这个问题，要真正和一线、专家、团队一起来找办法，不唯上不畏输。

　　“现在很多中层，包括一些主官不愿意去承担责任、不愿意挑战、不愿意说实话。不唯上不是简单的说‘不对’，而是通过真正深入一线的调查，和他的团队拿出正确的方案去不断PK，这就是为什么满广志能够成为蓝军领袖的原因。”

　　4.指挥官要提升“命中率”

　　华为2012实验室副总裁何庭波提出，站在主官角度，如果发出一些让下属部队注定战亡的目标指令，那一开始就没法打胜仗，所以主官在战略方向判断、战略目标选择上要提升命中率。有些流血牺牲并未面向胜利，这些流血牺牲可能是无谓的，是由“一将无能，累死三军”造成的。

　　5.干部、专家要能上能下

　　干部（主官）承担了公司经营单元的责任，需要对股东利益负责。自上而下的精英选拔会更准确高效。“高手在民间”。有一些专家，不一定会在领导面前能说会道，做价值呈现。但的确有能力搞定问题。这一类人通常会在基层人群中有一定的影响力。

　　被破格提拔的主官或专家，通常没有经历更全面地跨领域、跨区域的锻炼培养。被破格之后，有些人可能也难免膨胀，或者惶恐。不是所有的人都能够胜任新的岗位和新的责任。因此，每位主管员工都应该做好“能上能下”的心理准备。

　　6.加大授权的同时，不能为了授权而授权

　　各层团队鼓励敢于决策，敢于担责，但是不等于鼓励乱决策、瞎决策。对犯错的宽容是需要回溯清楚，是哪个环节出了问题。对于瞎决策导致的失败，该问责还是要问责，要保证导向胜利，但是如果经过回溯，发现业务决策在当时已经是最优的选择，就应该包容。要对授权的对象和能力有判断，希望导向最终胜利，鼓励多一些打胜仗的英雄，不要单纯为了授权而授权。

　　任正非再提危机

　　华为上下经历了两个月的学习，使得任正非在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话更像是一场总结大会。“主官必须讲老实话、做老实事，目标紧紧盯在胜利上。”这句话某种程度上可以算是任正非对这次学习满广志、向坤山的高度总结。

　　任正非以危机示警，指出《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产，没有多少有形资产，只要公司不存在了，过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的，都是兵败如山倒，像雪崩一样崩溃。

　　因此，在任正非看来，在当前全球经济形势不好的背景下，华为一旦坍塌就会出现资不抵债，很容易被拖垮。而安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题，自毁前程。“所以，大家要看到这种危机，不要看华为今天的经营情况好，如果肚子里是一包‘草’，而不是‘粮食’，遇到重大风险的时候，没有‘粮食’可以兑现，就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。”

　　通过此次学习，任正非对干部管理提出了自己的要求：

　　第一，将来项目指挥权和决策权前移，干部要真正做实事，经营好自己的“一亩三分地”，不能再编故事来自己骗自己。机关的高级干部也要深入前线，了解事实，避免官僚主义。

　　第二，不要歧视犯错误的干部，不能让他们沉沦下去，只要改正了，就有机会再爬起来，还可能爬得更高。

　　第三，主官要具有战略洞察能力，盯着战略目标的不确定性，关注胜利；主管是高级职员，专业精通，管好确定性的具体事务。以后一把手要更多能充当主官。

　　第四，鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。如果流程有问题，可以积极提意见，可以批评，一边整改，一边英勇奋斗。

　　第五，要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功，同时通过破格提拔，让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。

　　参考华为心声社区、凤凰卫视《冷暖人间》等内容整理。