财富成都CEO说管理：90后员工难管理？是90后太任性还是领导方式太过时？二次元对90后到底有什么影响？面对不理解，90前不愿意改变怎么办？
　　企投会创始会员丁捷迅速发起思辩主题《如何提升企投家领导力》，吸引了20多位企投会会员的参与。现场在Leo叔叔（韩庆峰）的带领下，大家和吴晓波老师一起走到了90后的背后，认知他们眼中的世界观和价值观。

　　本场企投思辩会全程4小时，完整笔记还原，特别放送。

　　整理/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

　　韩庆峰：90后的三个反转

　　先问大家三个问题，中国是80后多一点还是90后多一点？00后跟90后相比是更多还是更少？10后和00后相比呢？如果把这三个问题的点连起来，就会形成一条关于宏观人口趋势的曲线。

　　我这有几个基本的数字供大家参考，中国的80后2.28亿，90后1.74亿，00后1.47亿，持续在下降。10后还不知道，预估不会超过两个亿。2016年开始实行二孩政策，人口快速增长，但实际情况是2016年新生婴儿1780万，到2017年下降了50万。

　　二孩政策放开以后，人口有快速释放过程，但是并没有大家想象得那么快。80后要把中国的生育率提升起来靠不住，而90后比80后直接人口基数就少，总数提升也很困难。

　　所以核心结论是，我们说的新常态是以人口快速下降为基础的，并且在未来相当长的时间内，我们都会跟低人口基数挂钩。

　　这主要影响两个方面，第一对外来讲消费人口下降，第二所有的用工也在持续下降。

　　1. 跟70、80后相比，90后更稀缺了

　　有一个词大家之前很熟悉，最近三年不怎么提了，叫用工荒。现在用工不荒了吗？不是，每年都很荒，很长一段时间里我们的用工都有问题，只不过现在变成新常态的一部分。

　　90后不仅人口变少了，同时男生比女生多。跟1990年相比，1999年的女生比男生少1300万。同时，90后的受教育程度快速提升。

　　2017年中国高考率录取率达到60%，什么概念？一百个年轻人最后上大学的包括大专有65人，这个数字对我们的产业基础影响非常大。读大学最简单的两种出路，要么做白领，要么做蓝领。1978年，高考复招第一年，94人做蓝领，63人做白领，30多年后，反过来了。

　　21世纪什么最贵？不是普通意义上的人才，第一是年轻人，第二是女生，第三是蓝领。21世纪以女性劳动者为核心的劳动密集型产业，也包括服务业，未来在中国劳动力供给当中将面临很大的挑战，甚至可能存在基地转移。

　　我们做研究看到，建筑业找不到90后的小工，蓝领是典型的80后、70后，在这个比例里面，50后在建筑业蓝领里面占比更高，再过两年他们退休了这个行业怎么办？一定会面临非常大的招工压力。

　　还有酒店行业，三四年前我们写书的时候做调研，在酒店里面还是年轻人，现在的服务员几乎一个90后都没有了，这个人群完全放弃了。

　　从数字层面上来讲，90后跟70后、80后的差距非常大，首先就是他们变得稀缺了。

　　2. 领导力提升的本质，是90后的三个反转

　　我们不认为80后和90后有区别，有代沟可能因为他们太不成熟、太自我，你会发现，90后的个性来自于中国的反转期。

　　第一，在气质层面，90后是“装”和“不装”的区别。

　　在研究实践中你会发现，很多跨代际跟90后沟通的问题，实际上是以80后为主，这不是管理经验方法的问题，是领导气质问题。

　　长期的管理工作使得我们的气质是端庄，所以哪怕你是40后、50后，只要身上不端不装，跟90后沟通一点困难都没有。

　　今天中国满足“装”这个诉求的产品品牌、企业组织都会遭遇困难，比如房地产行业。表面上看刚需房前十几年还在快速增长，80后没有房子娶不到老婆，但是这种诉求来自50后丈母娘“装”的核心诉求，她们让你买房子的原因是没有房子把女儿嫁出去没有办法跟亲戚交代。

　　还有KTV，这两年发生重大的产业升级，传统的KTV满足90前“装”的需求，人装得久就压抑，就去KTV吼出来，但在三年以前慢慢发生了转变。因为90后出来工作了，他们不会像90前那样去KTV消费。

　　两年前，量贩式KTV变成主题式KTV，到了2016、2017年的时候，KTV变成有两把椅子的小包间，开在电影院、火车站、飞机场、超市，满足年轻人即时娱乐的需求。这个行业从满足90前“装”的需求到满足90后，是在同时进行的。

　　第二，是价值观层面的反转，从成功到兴趣。

　　以前很多人说管80后也很难，但是企业家摸索之后发现并不难，因为80后对人性也有需求。在长期强势的领导力之下，他们在人性和利益之间做出了选择，所以管好80后很简单，三个字，给够钱。

　　现在面对90后，我们发现给够钱不够了。从代际角度来看，90前和90后喜欢钱是完全不一样的，90前喜欢钱的绝对，90后喜欢钱是喜欢它的性价比。

　　假设有两份工作，一份是在会计师事务所，工资两万，但是每天加班无数，一个月回不了几天家；另一份工资一万，但是朝九晚五。80后会选择第一个，90后多半会选择第二个。这意味着我们90前想要的东西，90后不想要。这里90后想要的是不是我们要的，打一个问号。

　　今天无论是财富、权力、地位对90后的激励都有限，他们看重的是幸福感，是由内而外，而不是由外而内的。

　　幸福这个东西看起来很虚，西方经济学认为幸福有两个基本的维度，短期是快乐，一件事做的时候感觉快乐可以带来幸福感；长期的维度是意义，一件事一旦干成了，有意义了就有幸福感。

　　现在的年轻人在快乐还是在意义？其实是第一个，在快乐，在即时。

　　举个例子，对于90前讲，我们会优先把时间用在工作上，因为只有工作满足我们对成功、财富和权力的需求。但是对90后来讲，当兴趣和工作发生冲突的时候，他们会优先选择兴趣，恋爱和工作发生冲突时他们选择恋爱。

　　他们可能不知道兴趣和恋爱哪一个更重要，但是有一个非常重要的事实，就是他们认为工作最不重要。

　　这是从成功到兴趣的反转，从商业逻辑上看也是一样的。最近三年，所有新兴的商业模式，满足人们对成功的追求还是兴趣的追求？起码针对年轻人的新兴商业模式，百分之九十都是在兴趣，成功已经不是这一代年轻人最看重的一个参考点。

　　第三个反转，是从大咖到大神。

　　你是一个大咖，代表所有人都服你，你说了一句话所有人都看到，90前很崇拜吴老师，崇拜是服一个人。而90后叫膜拜，之后是跪拜，再之后是跪舔，一字之差，但是逐步升级。

　　大咖和大神是装和不装的区别，大咖是外在驱动，看重的是别人对他的看法，真正的大神不在乎别人管他叫大神还是什么，他把所有的时间精力用在他想要的地方，自然而然就成为那个领域的大神。

　　一个组织的核心是权力构建的，那么它的核心就是大咖，CEO是法定意义上的大咖，但是大神是活在以兴趣为主的组织里。

　　未来十年中国组织有非常重要的转型趋势，就是从单纯的权力中心转向权力加兴趣。

　　今天很多的初创企业不是权力中心，是兴趣中心，意味着在未来的组织里面，领导者跟员工的关系至少存在两种典型的范式，一种是大咖和听众的关系，还有一种大神和粉丝的关系。这两面无论是领导者和员工享受的权力义务差距都很大。

　　我培训过一家深圳企业的员工，我问一个小员工，说跟领导谈得怎么样，他说领导很努力，但领导说的都是正确的废话。所以在很多90后的眼中，领导在很努力地说废话，沟通的动作做了，有没有“通”很难说。

　　回归到领导力最本质的东西，大神和粉丝之间的关系，是你怎么虐他，他都喜欢和你一起。90后是最不愿意被虐的，但是为什么愿意被大神虐？如果我服一个人愿意被他虐，每个人心里都有一个大神梦，他希望有朝一日我可以成为这样的人，最简单有效的途径是找到一个活的大神，紧密围绕在他身边。

　　传统组织是中间一个大咖，下面一圈小咖，再下面一群想推翻大咖和小咖的群众。而未来的组织是上面一个大神，中间一群小神，之后下面有一堆想成为大神和小神的人。

　　领导力提升的本质来自于领导力风格和领导力气质的转移，所以刚才我说了三个反转，无论从装到不装，从成功到兴趣，还是从大咖到大神，其实这三个反转本身意义是完全一样的。

　　看到今天中国社会，所有的能量外在转向内在，从外向驱动到内向驱动，所以想在岗位上更舒服，先从改变领导气质开始，先从不装开始。

　　90后太任性 VS 领导方式太过时

　　? 温合强：不管是80后还是90后，都非常难管理在过去的20年时间，我做过煤矿、房地产、医药等各个行业，在当地有两家四星级酒店和餐厅。但是我发现自己这个总经理，最后变成了消防员，哪里出问题都要我去解决。有一次，一个一次性的杯子下到马桶里，酒店工程部领导跟我说要把马桶拆掉才能好，最后我去了以后直接通掉了。

　　所以到42岁的时候，我认为不管是80后还是90后，都非常难管理，最后我做了一个重大的决定，从“企”转做“投”，去追求自己想要做的事情。

　　? 赵晨：90后认知迭代很快，并且不希望自己的人生被别人掌控我是1983年的，手下最小的是1993年的，我带90后有直观的感受，他们认知迭代很快，并且不希望自己的人生被别人掌控。

　　90后学生学东西很快，每一代孩子在考证的时候都越来越容易，只要给他们定目标，他们会完全拼尽全力达成。

　　考完证之后给激励，比我传帮带去帮他们解决问题更强，他们有比我们更丰富的解决问题的能力，他们没有把更多的时间放在我们身上，而是在跟别人学习。

　　但是忠诚度这个问题很难解决，他们特别想成为自己人生的导演，成为自己的老板，终极理想都是去创业，不一定像80后觉得能改变世界，不过可以把一件小事做得很美。

　　但是，我是否能够陪伴他走到创业那一天，或者改变组织关系，变成内部创业机制，我不知道现在是不是有公司正在这么做。

　　? 韩庆峰：所有的改变都是倒逼

　　无论对人和组织来讲，所有的改变都是倒逼，没有人站在原地就能改变，当倒逼的能量变强，要走哪条路，怎么舒服怎么是对的，如果不想企业面对越来越复杂的员工环境，就转变。我先问你一个问题，认为90后怎么样？

　　? 高欣：企业要往前成长，不可避免地要培养90后我觉得90后还可以再做进一步的细分，93年之前的可能会有一些80后、85后的特性，他们跟95后和00后不一样。98年左右的可能觉得微信也是很土的，反倒是QQ有点意思。

　　我是90后的创业者，90后靠前，我们公司是一个两百人的团队，领导层面就只有四五个80后，其他全是90后，他们带领60后、70后，甚至有一部分50后。

　　我们管理团队采用的是阿里巴巴形式，每个人都是独立的团队，进行内部创业，除了一些底层资源，有一些多方面的配合，更多的是各自为政，各自为王，做各自的事情。

　　既然企业要往前成长，90后是不可避免的，要培养他们。90后希望有共创空间，彼此去PK，阐述自己的观点。他们有一部分是喜欢被虐的，喜欢你的观点占领我，愿意把你当做大神，默默用你的思想感染我，成为你的粉丝，然后去追随，所以这就是我们每个部门之间，各自为王还能相互配合的原因。

　　? 李生寿：让自己变成精神领袖，不要变成企业领袖去年8月份，我们公司非90后全部从管理层撤下来了，这是我做的一件非常激进的事情。84、85年的要不了几年会被淘汰，还不如激进一点用90后，你拿更高的工资，把管理岗位让出来。

　　2014年我意识到跟90后怎么玩，任何一个企业，如果真的想用好90后，要把所有时间放在企业文化建设上，让自己变成精神领袖，不要变成企业领袖。让所有人跟你在一起，能跟你聊天，你也能跟他聊天。在我们公司里面，我可能是最没素质的一个人，但我也是让他们觉得最舒服的一个人。

　　从管理模式转化为教练模式是第一，调整自己的角色，做教练式的领导，第二不要让自己成为老板，让自己成为一个企业的精神，他们怎么也不愿意走。

　　90后还有一个特点，我的公司干了12年一直想股改，搞了四到五次都失败了，70、80后觉得你想骗我的钱，但是90后明白得很快，一二三讲明白，第二天钱就拿来了，很简单直接，废话没有。从这一点看跟90后相处轻松很多，不用说废话。

　　? 韩庆峰：90后的时间长短跟你认为的不一样

　　最近两年周围企业家朋友都在做转变，单纯的薪酬岗位没办法吸引90后，他会问你我来以后要做什么管理工作，要把企业变成大家共同的企业。

　　90后有没有长期计划？今天很多人认为90后没有长期计划，但是我想说的是他们有，只是他的时间长短跟你认为的不一样而已。我们认为长期计划是三到五年，甚至五到十年，但90后认为三到六个月就已经很长了。

　　? 王勇：代际差异是中国特色还是西方国家也有这样的？

　　? 韩庆峰：真正要改变的该是90前

　　在90后这一代出现之前，全球的代际，包括中国、美国、日本的80后共性非常像，但是到90后，拜互联网所赐，全世界年轻人都更特殊。

　　中国自古以来，我们领导力风格都是靠权威领导，90前想要什么东西，他们不敢要，最后忍了给我钱就可以。富士康的管理很牛，管80后一切问题没有，但是管90后就跳了。90后来了以后，原来管理的基本假设发生了深刻的改变。

　　我们之前认为员工服从是天经地义的，但是现在90后不服从、藐视权威、打破权力结构是天经地义的，原来建立在理性基础之上，但是90后的基本属性是理性还是非理性的？所以所有科学管理的基础假设改变以后，风格和方式都改变了，所以真正要改变的该是90前。

　　? 陈九霖：从管理和经验来看，90后赶不上90前哲学上讲共性还是个性，人作为共性来讲，多半是曲线成长，不是直线成长。考虑这些方面的内容，从管理这个角度讲，年龄大的经验更加丰富一点。

　　如果说从这个行业来讲，90后赶不上90前。巴菲特的员工多半是90前的；在教育行业，教过更多学生的人经验更加丰富一些，在中医行业里面；名气大的人，见过案例多一点，知识更加丰富。

　　同时第二个因人而异，就是90后本身，农村和城市的90后不一样，受教育程度也不一样。

　　如果不全是90后，有60、70、80后，甚至有50后的时候，你恐怕管理不全是90后的管理，要建立在规章制度和文化上，而规章文化不是适用于某一个层次，而是整个时代。

　　? 李宜璞：除了管理模式、组织模式，90后的人生模式也在迭代我跟我的朋友十年前做一件事，跟台湾的老师做的，失败了，走得比较艰难，所以我特别感触的一件事就是人生模式的迭代。80后到90后的迭代除了我们原来的管理模式、组织模式，人生模式也在迭代，比如婚姻模式、情感模式。

　　其实我有一群粉丝，他们都有各自的工作，刚才讲到忠诚的问题，恐怕忠诚的适合空间都要重新定义。

　　同时我还要请教一个问题，我想听听大家对二次元的解读。

　　? 韩庆峰：二次元对中国的所有人群的影响，都非常深刻其实在代际里面，中国的90后不是从90年开始，从88年就开始了。88、89年和90后非常接近，95前和95后差距很大，95后是核心二次元，他们有大量的时间沉浸在二次元里面，二次元对中国的所有人群，包括00后的影响都非常深刻。

　　二次元的文化产生于上世纪90年代的日本，1985年，日本在美国被割了韭菜，日本房产泡沫破裂，年轻人选择二次元，因为他们对未来的预期不好，当年的日本年轻人觉得他们无论怎么努力未来都不会挣到很多钱，所以这时候要缩减他们的开支，而二次元是一种廉价便宜的娱乐方式。

　　今天的95后跟当年的日本年轻人有点神似的地方，今天95后的孩子没有多少考虑买房的问题，他们考虑的是家里的房子肯定是我的，之后卖掉继续过这样的日子。

　　所以90后的价值观跟我们不一样，比如我们95后、00后的孩子，他们问你，我为什么要好好考试，为什么将来要上大学，为什么要找一个工作，在我们这些70、80看起来非常正常的人生问题，对他们来讲都有巨大的问号。

　　当你享受比较好的物质生活，但同时没有能力创造这样生活的时候，他内心的认知会发生巨大的反差。

　　不知道大家有没有看过电影《头号玩家》，对我震撼很大，它真正想表述的是2045年这个时间点，人类是什么样的。未来，95后、00后、10后表面看起来很任性，但内在不是自己的主人翁，他们没有办法掌握自己。我们都有可能面临这样的社会。这个挑战比现在的挑战大得多。

　　? 丁捷：你可以不顾90后员工，但你不能没有90后客户一些企业家朋友，都在想一个问题，能不能不要90后，后来发现00后出来形势更严峻。还有你可以不顾90后员工，但是你不能没有90后客户，所以如果我们的客户是90后，而我们不能去了解他的时候，你可能遇到的问题也会更麻烦。

　　所以这就要求我们领导力的改变，以前我们在企业中充当的角色更多是教育人家，或者是制定规章制度，现在可能就要改变方法，要把自己打造成为一个大神，要把自己打造成一个网红，这样的话你的员工会因为对你的喜爱而被吸引。

　　? 吴晓波：一个60后不愿意改变自己怎么办？

　　现在对于90后我也有困扰。

　　1987年以前的小朋友们，我愿意忍，但是1988年以后的小朋友发生了很多的变化。我跟我的女儿谈过一次话，我说我们两个之间理解是很困难的，我跟我的爸爸之间也很难理解，但是可以达成谅解。

　　所以，如果一个60后、70后不愿意改变自己，该怎么办？我就处于这样的状况，我没有办法改变自己，但是我还是希望年轻人在组织里面能够努力地工作，共同达成一个目标，所以我觉得这个问题是我们这拨人以后所面临的共同问题。

　　我对管理90后一点办法没有，未来如果还要继续做企业，五年、十年还要面对这个问题。所以大家回答我一个问题，一个60后不愿意改变自己怎么办？

　　? 韩庆峰：以前成年人手把手教年轻人，未来是年轻人手把手教老年人新知识答案很简单，大不了就是一死，就是死得早死得晚、死得好看一点还是难看一点。

　　美国人类学家发现最近三年有两个重要的特征，第一，世界发展无限快，第二，年轻人选择无限多，这样的模式下面，你会发现年轻人的适应能力就是创造。以前我们成年人手把手教年轻人，未来是年轻人手把手教老年人新知识。

　　在这个世界上没有人愿意改变，因为一定是不舒适的，要改变一定是面对一个倒逼力量。现在你没有改变是倒逼力量不够强，你发现一点调整改变了，变好的是你。

　　? 高欣：没有人需要去变，只要有一个点能够抓住彼此就够了90后接触的东西特别多，无论是互联网领域、情感方面，还是领导力方面，他们其实都有自己的想法。他们有接纳，并不是完全的独立，他们也希望能够得到别人的尊敬，得到别人的认可。

　　换句话说，他们唯一希望的是别人的关注度，既然对方关注了我们，我们就愿意追随他。所以不是说你们要变或者我们要变，没有人去变，只要有一个点能够抓住彼此，达成一个信念，刚刚我们有人说到企业文化，这对于90后来讲至关重要，能够重视我们，能够尊敬我们，我们能够在你所谓的蓝图里得到一些我们的实现，其实这就够了。

　　垂直化管理 VS 扁平化管理

　　? 丁捷：针对服务型行业，扁平化管理更好

　　这个世界不是非黑即白的，不是说垂直好还是扁平化好，而一定是合适的最好。过去为什么传统的金字塔管理结构有效，原因很简单，因为我们通过规模化创造最大的效益，所以我们一定是要求把规模做得越大越好。

　　现在为什么会转向扁平化？最大的问题是什么？大家都在提特别敏感的词，就是服务。汽车变成汽车服务业，不是卖而是租用；IT叫做IT服务业，以前生产的软件用质量、数量衡量，现在变成服务，你的软件人家不用就是不好，你就拿不回来钱。

　　所以，当我们整个社会的产品结构从单一的硬性产品转化为服务的时候，人在供应链当中的作用就会越来越高，这时候我们会发现，软性的扁平化的组织就会更有效。

　　如果你还是层级化管理，可能最基层客户的问题，反映到你那的时候，黄花菜都凉了，所以我们一定要建立高效的反馈机制，组织越扁平效果越好。

　　但扁平化的组织肯定会带来另一个对我们有很大挑战的地方，就是组织协同。像云学堂的改革，十个合伙人一人管一摊，这时候出现的问题是如果大家只顾部门利益，协同效益就会低，内耗就会大。

　　就像我们谈一个国家专制好还是联邦制好，其实各有利弊。所以我们提出说如果是服务型行业，相对来说扁平化，一定会在反应速度客户满意度方面优于垂直化；但是大型的机械等硬性产品，现在相对来说垂直管理好一些。

　　当我们的员工自主性越来越强的时候，垂直管理是留不住他的，所以大量流水线会用机器人。而在服务性行业机器人永远只能解决百分之五六十的问题，个性化的东西还是要靠人，所以这种时候扁平化的组织相对来说效率会高，但不是一定完美。

　　? 陈九霖：人少的话，扁平化管理更有利；人多的企业，只能实行垂直化管理垂直化管理还是扁平化管理，是因企业而异，因行业而异，因规模而异，因区域而异。

　　几万人的企业，甚至一个几十万人的企业，做扁平化管理就比较困难，因为人类有效管理的最佳范围是6个，其次是12个，再次是36个。越多的人，实际上你的掌控能力和你的影响力也就越薄弱。

　　因此如果人少的话，当然扁平化管理是有利的；人多的话，只能实行垂直化管理。在垂直化管理的基础上，可能保持信息化的沟通，跨国管理企业劳动密集型的企业，你也只能是垂直化的管理，是因企业而异。

　　? 韩庆峰：从企业层面来讲，要根本解决的是弹性扩大问题回过头来想，年轻人跟90前的区别是什么？我们是被动的，有固定的习惯，今天的孩子不是在固定的习惯下长大的，他们弹性很大，所以今天的年轻人会认为你弹性不够。

　　90后守不守规矩？大部分人可能认为90后不守规矩，但是90后只守自己认可的规矩，只要认可，他们比70后、80后会更守规则。

　　所以其实从企业层面来讲，要解决的是弹性扩大，怎么把90后包进来，一个领导者有一个没有权力的架构，基层员工也可能找他谈话，他身上如果没有弹性，那就不一定了。

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