财富成都智库力荐（作者 正和岛 岛 君 说）6月21-22日，“信任链-价值链”2018创变者年会暨第六届正和岛岛邻大会在北京盛大开启。群贤毕至，少长咸集，数十个商业热点话题，150位实力演讲嘉宾参与。
　　在22日的闭幕论坛上，正和岛首席管理学家、 北大国发院教授陈春花做了主题演讲，就企业如何创造价值、如何提升效率发表了自己的看法。陈春花认为，企业如果不想办法提高效率、不能“跟更多的顾客在一起”，那么未来是没有机会的。

　　口 述：陈春花

　　编 辑：叶开甫

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　陈春花：非常感谢！我接过这个证书的时候，其实知道自己是要承担一个责任，这个责任就是怎么让理论跟实践有一个更好的组合。

　　正和岛首席架构师刘东华为陈春花授予正和岛首席管理学家证书新时代的管理精髓：“分久必合”

　　正和岛的出现其实是让我们知道在中国改革开放的40年当中，我们有一个最重要的群体出现，这个群体叫“企业家群体”，在看40年成长的时候，我觉得5件事情帮助了中国的进步：

　　一、中国选择了改革开放的路。

　　二、国家以它最强有力的推动让我们的改革走上正途。

　　三、中国敞开了市场化的选择。

　　四、我们拥有庞大的人力资源和市场。

　　五、我们出现了企业家群体。

　　我们非常清楚地知道，中国的企业其实正在改变世界，无论我们讨论的“新四大发明”，还是世界500强的榜单，其实我们都可以很自豪、很骄傲地看到中国企业所做的这些进步。

　　但是，当我们向这40年致敬的时候，必须懂一个最重要的东西，就是你必须要有自主创新。很多时候，我们看企业不仅看它的规模，更重要的是看它内在的动力，到底够还是不够，这是一个很基本的要求。

　　以这样的要求来看，如果我们要拥有自主的创新，非常重要的就是怎么样帮助中国的企业能够真正的领先。而我比较幸运，作为一个管理学者，其实我一直有机会跟领先的中国企业在一起，包括跟正和岛的很多企业、企业家群体，有一个更好的交流。

　　过去30年的研究当中，其实我专注研究中国本土企业的成长，和中国企业在组织理论创新当中，到底有哪些根本性的改变，而我自己主研究的方向就是要不断地回答我们怎么可以真正了解一个组织?

　　在管理理论当中，过去的100年，其实我们都是在谈“分”的部分，泰勒的科学管理原理是讲分工，当分工出现的时候，就有了非常高的劳动效率；马克思主义理论谈组织效率，主要谈的是分权；而到了人力资源理论的时候，它谈的是如何让人有效率，它谈的其实是分利。

　　所有的这些理论，有些企业用得好、有些企业用得不好，根本的原因是因为“分”的背后其实讲的是“合”，这个“合”才是他们真正取得绩效的原因。

　　在管理当中，“合”其实是真正的精髓。今天来看，很多优秀的企业之所以可以走到世界的前端，之所以走到不同领域的前端，是因为他们能够把综合的部分，很好地运用在管理当中。

　　而我们看一家企业，如果它在管理当中具有最大的魅力或面临最大的挑战，那它必须要解决这四件事情：

　　第一、跟环境的关系。

　　第二、有没有“上下同欲”的团队。

　　第三、整个运行系统的综合度够不够。

　　第四、可不可以跟顾客在一起。

　　最近都在讨论中美贸易，现在的全球环境对于中国和中国的企业来讲，具有非常大的挑战，期间也有企业家朋友问我，但是我的回答是相对比较简单的，因为更宏观的问题就请王林教授帮大家，我来谈微观的问题。

　　其实当你发现一个大的环境对你有利的时候，我们一定要顺势而为，这个环境一定要变成你的机会；当你看到大的环境对你不利的时候从企业经济的角度来讲，你把自己做好，因为这个环境跟你没有什么关系，这是我们做经营要确定的一个基本立场。

　　那么这个基本的立场，就是你可不可以让自己变成这样的一种管理：你有你的综合体系，你有跟顾客在一起的能力，你有非常强的上下同欲的团队，然后能够去解决你真正要解决的问题，在环境中找准你的位置。

　　企业成长的7个管理“杀招”

　　所以在这个意义上，我就提出我自己的整体论。在今天的整个管理当中，我们必须是从一个整体来看问题，必须在整体的框架中来解决企业真正要解决的问题，我在这其中提出了七个原理：

　　一、和顾客一起创造价值

　　作为经营者来讲，你必须信仰顾客价值，其实我们就单一一个企业来讲，任何的顾客群体都是够的，如果我们能够知道这一点，相信会笃定一些，当你把顾客价值作为你最重要的经营聚焦点的时候，你一定要非常清楚地知道，这个顾客价值对你是最大的帮助。

　　为什么把这个作为第一原理？就是因为它是你价值的起点，我们之前传统的企业在新兴的互联网之下非常的被动，很大的原因就是因为我们认为价值是由企业创造的，但是今天我要纠正大家，我们今天在一个互联网的时代当中，价值必须跟顾客共同创造，然后你才可以找到新的机会。

　　二、顾客在哪里，边界就会在哪里

　　我们在谈第二个原理的时候，今天挑战最大的一件事情就是所有的企业边界都得打开，但是很多朋友就问我，边界到底在哪里？我可以很简单地告诉大家，顾客在哪里，边界就会在哪里。

　　为什么组织边界要延展到顾客那一端？因为上个世纪的时候，一个企业如果有竞争力，那就是它的定位非常明确、它的边界非常明确、它的决策要非常明确，它所在的产业领域要非常明确。

　　但是在今天，到了2018年的时候，所有行业的边界都被打开，所有的行业都会被重新定义，那我们企业也被重新定义。

　　所以你会发现，到了二十一世纪的时候，一个企业如果想成功，它就必须是有速度柔性化，能够真正地整合和创新，这是一个成功要素的调整，那么这个调整就使得你组织的边界就要不断地扩展到你能够跟顾客在一起的地方，所以这是第二个原理。

　　三、成本要从价值角度衡量

　　我们看第三个原理，我们在运营管理当中，其实我们很关注的一件事情就是价值跟成本的关系，我自己在制造企业待的时间很长。很多人认为低成本是竞争优势，我们认为廉价的劳动力会产生成本优势，我们会认为说在人的投入上它是一个成本逻辑，我今天告诉各位这些讨论都是错的。

　　今天所有的成本一定要用价值去做衡量。如果你付出了成本，对价值是没有贡献的，那它是真正的成本，当你付出了这个成本，对价值是有贡献的，这是一种真正的成本投入，某种意义上来讲，我们要理解怎么用价值的角度来看投入的这样一种管理习惯。

　　如果我们没有这样的习惯，我相信各位就会有很大的问题。

　　四、更加关注如何激活员工

　　我们这就要来解决管理的问题了，我们今天在管理当中，其实最大的挑战是什么？就是如何解决目标跟人之间的关系。

　　我自己是做组织管理研究的，之前只是关于组织与企业业绩目标的实现，今天还要加一个东西——如何激活人，也就是人的价值如何被释放。

　　我们的管理之所以比之前难很多，就是我们从目标加上了一个人的激活，我们如果不能够把人激活，其实我们就没有办法拥有创造力，没有创造力的一家公司，在今天是没有机会的。

　　五、与外部不确定性共处

　　解决了管理的问题，我们就会回归到组织的问题，我们一定要关注到影响组织绩效的因素已经从内部移到了外部，你今天自己把自己做的非常好，你不见得能够取得绩效，原因就是有不同行业的人跨界来跟你竞争，你今天把自己内部的效率做的非常好，你会发现，外部还有企业以倍数或者几何级在成长。

　　所以，从这个意义上来讲，大家一定要懂，影响你绩效的因素已经移到了外部，如果我们不能够很好地去做外部的整合，如果我们不能够真正地与不确定性共处，这个组织的效率就没有办法去得到。

　　六、让强有力的个体跟组织做融合

　　互联网时代最大的变化就是个体变得非常强大，我以前在讲组织管理的时候，总是告诉你说个体要服从组织，在今天我来告诉你说组织怎么样来吸纳个体，反而变成了组织最重要的一个话题。

　　你的理念要改变，你必须关注人类本性上的需求，我们今天之所以要谈“致敬40年的企业家精神成长”，就是因为我们今天必须要回归到人性，我们讲人本身的需求必须回归到人类共性的价值创造。

　　从这个意义上来讲，我们沿着这个逻辑去看个体的时候，其实它是很强大的，那么这个强大的个体如何跟你的组织去做融合？就是我们今天管理第六个要解决的问题。

　　七、管理移到系统外部去

　　换个角度说，我们走到现在，我们整个组织管理必须融合在我们讲分与合之间的组合，我们必须能够整合更加多的外部因素，跨界协同效率。那么，在协同当中，我们才可以找到我们自己真正的变化。

　　所以，我来告诉各位说，组织其实是生存在一个无限链接的空间当中，大家之所以很愿意来到正和岛，就是因为东华帮我们去连接了一个无限大的空间，这个链接让我们有了正向的力量，让我们积极、让我们进步、让我们能够不断承担自己的责任。

　　其实这个是我们今天效率来源最重要的部分，而这种链接的部分，其实就是我们讲的组织协同效率，所以我一直强调说，今天企业的大与小，不是最重要的恒定关系，我们的效率高与低，是其中很重要的部分。

　　互联网的下半场最重要的就是要解决两大问题：

　　一、怎么提高我们的效率？

　　二、怎么跟更多的顾客在一起？

　　按照这个逻辑去看，我们整个组织管理还是要回归到整体，才可以解决问题，当我们回归到整体来解决问题的时候，我们才可以有一个更好、更加有效的可持续发展。

　　预祝我们每一个人在新一轮的发展和成长过程当中，拥有更大的协同效率，让我们能够在正和岛这个平台上，有更强大的成长力，推动我们中国下一个40年，取得更大的成就和进步，预祝大家越来越好。谢谢！

　　
　　王小川：企业染上这4种病，注定难以善终

　　生命会通过新陈代谢和自我复制等功能来维持自己的存在，而用生命的视角来观测企业也会发现二者之间有着诸多的共性。

　　理论物理学家杰弗里·韦斯特在其《规模》一书中从复杂系统和规模法则的角度回答了生命和死亡、能量和物质的新陈代谢，以及规模法则、组织和创新等问题。

　　这些问题既是生命体的要素，又是企业发展所必须思考的方方面面，相信读过本书后您对企业如何健康发展会有更深层次的理解。

　　作 者：王小川 搜狗公司CEO

　　图 片：站酷海洛

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　什么是生命？我在18年前读过一本书《复杂》（Complexity），其中给出了一个优雅但是冷冰冰的定义：第一句话，性状相对稳定；第二句话，能够自我复制。

　　性状相对稳定，就是一种存在感。生命为了保持存在，会通过新陈代谢等各种方法维持自己；生命能够自我复制就是变成更多的存在。

　　按照这个定义，DNA（脱氧核糖核酸）和细胞虽然是生命的一部分，但它们本身就是生命。所以，生命之间是可以相互嵌套的，这是一个需要理性思考才能接受的道理。

　　也就是说，生命并不神圣，它就是一种存在。我们用生命的视角观测一个人、一家公司、一个国家，甚至一个宗教，都可以发现很多共性：都有求生欲，有新陈代谢，有复制的动力。

　　认识到这些使我的世界观产生了很大的变化。嵌套的生命之间有什么关系，是谁去影响谁呢？在长达18年的探索过程中，我不断深化和理解“生命”这个概念，去看其中的规律。

　　企业和生命体具有高度相似性

　　我们经常用“基因”描述一家企业相似的组织行为和惯例，用“成长”和“进化”描述企业的量变和质变。这些词背后的潜在逻辑是，企业的生长与生命体息息相关。

　　我的理解是，企业就是生命体。从可观的产品到不可观的企业文化，所有的企业要素都可以被视为细胞、DNA、毛细血管，它们组成了一家完整的、时刻变化的、有血有肉的企业。

　　相比经历过几十亿年迭代的生命体，仅有几十年历史的企业就像一个婴儿，这也决定了企业并非一出生就携带生存本能和有效的免疫机制。因此，企业更应该向“生命体”学习，尤其是在今天这样的竞争更残酷、变化更高速的商业环境中。

　　因此，我向大家推荐《规模》这本书。在这本书我们可以看到，理论物理学家杰弗里·韦斯特将社会学、生物学、经济学等多重视角带入了规模效应的研究中，他认为生命在新陈代谢、遗传复制及与外界环境相互作用的过程中所展现出的几乎所有生理学特征和生命历程都主要由其规模决定。

　　我在做研究生课题时深刻体会到，我们从生命里看到的现象和一些因果表现不适于用还原论的方法来解释，也不能依靠简单的统计规律，而是要在复杂的因果网络中找到更本质的规律。

　　这就是这本书试图从复杂系统和规模法则的角度回答的问题——生命和死亡、能量和物质的新陈代谢，以及规模法则、异速增长、组织和创新等。

　　这些既是生命体的要素，又是企业发展必须思考的方方面面。企业与生命体的相似性：不同规模下的增长关系。

　　长久以来，关于企业和生命体的讨论常见于商学院理论案例中，但缺乏更广泛的数据研究和更长远宏大的社会发展视角。

　　我一直希望看到生命体与企业之间更深层、更本质的联系，以及企业作为个体在商业体、城市、社会等各个生态系统中所扮演的角色。

　　以前我曾将企业与人做比较，发现企业和人都有生命的属性：人有生存的欲望，企业也有；人体内有细胞的新陈代谢，企业内也有员工的流动；人会面临肥胖的问题，企业规模变大之后也难以避免结构的臃肿；人类会生育繁衍，企业也可以通过孵化子公司进行“繁殖”。

　　此外，在变异、进化、衰老等问题上，我们都能发现两者相似的地方。

　　《规模》首次系统性地阐释了生物进化和社会进化规律之间的相关性，让我这些年的观察与思考获得了更多的印证和开拓。

　　韦斯特的主要观点是，企业像生命体，它受到更多来自规模经济的主导——在生物学中，生物体停止生长，是因为能量的供应无法跟上细胞的维护需求；而在企业，总收入可被视为新陈代谢，支出则可被视为维护成本。韦斯特研究的是不同规模下两者的增长关系。

　　《规模》的结论稍显残酷，在某种程度上或许会令创业者感到沮丧——根据美国上市企业的大数据研究，无论何时上市，都会有一半的企业在 10.5 年内消失。被并购，是大多数企业消失的方式。

　　“正如所有生物体必须死亡以使新生物体绽放一样，所有的公司都必须消亡或改变，以使新的创新变种能够繁荣发展……这是自由市场系统的基础文化。”韦斯特写道。

　　韦斯特对企业死因的分析，和我多年来对创业企业的观察一致——企业发展规模与生命体高度相似，规模是企业寿命长短的决定因素之一。生命体会因规模大小而产生不同的代谢率和寿命，企业也是。

　　以企业收入和支出的新陈代谢模型来看，如果一家企业的收支无法经受市场内在的持续波动及自身财务状况的波动，就可能消亡。

　　我将韦斯特的研究结论概括为，企业规模的增长开始相对快速，但随着企业规模的增长及维护支出转变为线性增长，增速便开始放缓。

　　最初，年轻企业维护支出并没有随着规模扩大而迅速增加，得到的资本支持反而快速增长，但到了一定规模后，规模越大，维护支出越来越多，企业反而越脆弱。

　　生命的警示：

　　是什么损害了企业的长久生命力

　　这让我开始思考搜狗的发展轨迹。搜狗是一家于2017年11月上市的年轻企业，并且是一家坚守长期价值的企业。

　　韦斯特对企业发展初期受资本助推的判断并没有让我兴奋起来，相反，他对两个阶段的企业模型的阐释使我保持了足够的警戒心。

　　1.白热化竞争导致企业的盲目发展

　　我对发展初期资本助推的理解是，我始终相信，企业不要过多参与特别白热化的竞争，这或许会让人盲目——竞争太激烈了，会让我们改变自己的基因，去做一些没那么善良或者说没那么针对未来发展的事情——通过“烧钱”拓展市场，并不能形成真正的价值，反而会损伤企业长久的生命力，因此应该更多地投入没有过度竞争、提高服务品质的事情中去。

　　2.高度集权的企业管理，限制其持续发展

　　韦斯特解析企业的死亡原因让我感触更深。无数管理学著作写过，企业组织和文化是其长期增长的发动机。当韦斯特从将企业和城市作为生命体的角度去阐释时，更让人容易明白其中的重要性。

　　城市的维度可以不断增加，但企业有一条成长的抛物线。为什么企业增长不可持续呢？韦斯特对企业和城市的研究结论是，经营到一定规模的成熟企业，通常是高度限制的自上而下的组织，努力提高生产效率，降低运营成本，以实现利润最大化。

　　与之相比，城市的发展则是创新而非规模经济霸权胜出的体现，因此城市中的权力没有固定的中心，分散于不同的组织机构，没有任何一个机构能掌握所有的事情。

　　正因如此，城市低效、分散、灵活；也正因如此，城市能够容纳自由和创新，能够持续发展。这就是企业管理的核心问题。自由的反面往往是规则。

　　企业越大，越需要借力组织和规则，以期能以更高的效率取得更大的市场份额和利润的增加。

　　3.流程降低应变能力，使企业僵化

　　我更倾向于靠人而不是流程来解决问题。企业作为一个生命体，其流程可视为一种基础的保险，面对时刻变化的环境，流程的应变能力比人差很多。

　　作为一个生命体，越来越多的规则、规定、协议和程序，必然会带来僵化。这就是韦斯特所说的过多的规则和流程会使企业变得不再灵活、更加僵化，由此无法对大的改变做出反应。

　　4.低效的创新和研发，导致企业新陈代谢不足

　　同时，创新和研发都是低效的，但确是企业维持长期生命力的关键。到了某个时间节点，市场会鼓励企业继续沿用经市场考验行之有效的产品，但没有新领域和新产品的研究，企业新陈代谢就会不足。

　　这一点对企业更加致命。韦斯特发现，随着企业规模的增长，分配给研发的相对资源量会系统性地减少。这表明，随着企业的扩大，对创新的支持跟不上官僚和管理开支的增长。这是所有企业管理者都不想看到但多数人都难以避免的。

　　我们应该如何像管理生命体一样管理企业能不能像城市一样，随着规模的增长，商业和经济行为不断扩大、不断多样化呢？我们应该如何像管理生命体一样管理企业？

　　韦斯特告诉了我们企业的死亡原因，却并没有给我们太多建议。我们对企业与生命的思考不会止步于此。

　　我曾在管理中执行的几条原则，都是基于生命发展、新陈代谢的规律而制定的，也希望结合韦斯特的研究结果，分享给大家。

　　首先，生命都是开放的，都需要不断吸纳新能量。因此我鼓励员工更多地走出去，接触客户、同行、投资人，因为生命是需要不断与外界交换能量的。城市没有围墙，生命没有结界，企业也应当与最新鲜的信息保持同步。

　　其次，我希望企业减肥。正如韦斯特的研究结果，企业增长到一定规模后很容易体制僵化。因此，去流程化、控制规模很关键。臃肿的人事和冗余的流程，都会让新陈代谢变得负担更重。

　　最后，我希望企业成为一个包容的生命体。包容体现在容纳多样性上，也体现在鼓励不同想法、创新点上。这里有一个让人迷惑的地方，许多所谓的激励方式，都会让企业更快地衰老，比如升职、加薪，这不是创新的动力。

　　创新的动力在于创新本身。我希望企业的每一部分都是一个独立的生命体。当企业规模扩大时，自我生长的速度能跟得上集体向上的速度，企业才能得到健康发展。

　　要选择真正有能力、有动力的组织，给它条件跟着企业的步伐往前走，如果有一块出了问题，那也要像对待生命那样去改造它——慢慢地控制资源，如同控制癌细胞一样，让它停止生长。

　　我们实践过的方式是，通过孵化、团队建设等多种形式鼓励创新。比如，搜狗从 2015 年开始，每年都会有黑客马拉松大赛，让员工重新去想项目、组团队——打破固有组织链条和业务线的刚性，在内部形成自由市场，让新想法和活力像生命体内的血液一样四处流动。

　　正如韦斯特所言，初期，年轻企业因新产品和新市场而兴奋，随着企业规模的扩大，市场内在的反馈机制会导致其产品空间不断变窄，并不可避免地导致更强的专业化。

　　他给出了非常悲观的判断：大多数企业都是短视的、保守的、不支持创新或风险观念的、乐于躺在功劳簿上的，这或许是好的做法，因为这能够确保短期收益。当企业意识到自己所处的状况时，通常都为时已晚。重新调整、彻底改造的成本越来越高昂。

　　因此，当一场规模足够大、出乎预料的波动、变化或冲击到来时，企业便会陷入严重的危机之中。

　　但是，我相信现代管理者对创新和技术有了更充分的认识，也更能从一个生命体的角度去研究随时变化的、鲜活的企业，在细胞、毛细血管等微小的细节上让企业活得更有价值。