中国式小区衰败:复杂契约遍地坑

小区发展面临的种种挑战,正是来源于各种广义的制度问题。
财富成都智库力荐(作者 罗雨翔 在中国,小区维护是一项由业主、物业公司、开发商、市政府四方签订的复杂契约,涉及企业的结构、业主间的组织与合作以及政府相关的政策和法规等多个繁杂的环节。小区发展面临的种种挑战,正是来源于各种广义的制度问题。
来源:不成熟研究(ID:PSR-26)

作者:罗雨翔

前段时间,小区衰败的话题引起了大家的讨论。我曾在多个城市调研过小区的维护难题,这里就从另外的角度,来梳理一下我对社区发展困境的理解。
其实,中国式的小区衰败,将政治经济学中的几个经典原理体现得淋漓尽致。
主要逻辑:小区维护需要稳定、持续的资金投入,而社区中钱的筹集和使用又涉及到物业公司、业主、开发商和市政府这四个角色间的多方互动。交易对象一旦多了,合作就会变得困难。于是,中国的小区维护在不同阶段会发生多种“制度失灵”(institutional failure)的现象。
既然物业公司是小区维护工作的直接执行者,这里我就以物业公司为起点,讨论它与开发商、业主以及市政府之间的这三组关系。
诚然,一篇文章肯定无法将这么复杂的问题给解释透彻。但通过梳理不同角色之间的关系,我们可以逐渐找到小区发展困境的实质,以及为解决问题找到新的思路。
01
物业公司VS开发商 
委托—代理问题
现在,中国城市中的各种物业公司鱼龙混杂、五花八门。这里我以一种常见的物业公司类型为例——与楼盘开发商属于同一集团的物业公司。
开发与物业“打包”的模式,多见于物业做出了品牌和口碑的大公司。这些集团之所以将开发和物业捆绑,为的就是能让“肥水不流外人田”。按理来说,这种社区应该发展得很好才对,可事情总不会是这么简单的。
国内某知名开发商就是自营物业。许多人之所以置地它家楼盘,正是冲着其高质量的物业管理服务。
可是正当该集团把物业品牌做成熟了的时候,集团却决定让开发职能和物业职能“分家”,两者实现了行政隶属关系的分离——从此,物业不再是开发公司内的一个部门,而成为了一家财务独立的子公司。
同一集团下的开发和物业实现财务分家,产生了政治经济学上经典的“委托—代理问题”(principal – agent problem)。集团把本是开发商内部的物业管理职能给独立出去,相当于是开发商作为委托方,将小区维护的职能代理给了一家会打自己“小算盘”的物业公司。
诚然,代理机制确实是有一些好处的,比如:
1、通过代理,委托人可以规避一些麻烦。如果说住宅开发是在制造产品,那么物业就是售后服务。当负责售后的物业公司作为独立的实体,全权负责与业主的接触与沟通,开发商则可摆脱一些售后服务环节发生的纠纷。商业上的售后服务外包,依的也是这个逻辑。
2、代理机制可以通过分工细化来提升效率。从理论上来说,当物业要自负盈亏时,它会更有动力来加强自身的资源利用率和创新能力。事实上,独立后的物业公司确实也“发明”出了一些新的特色产品和增值服务(如社区内的托儿所和宠物美容等),可以变得更加专业。
然而,现实中的代理机制却让物业公司和开发商的目标变得不再一致,造成了不少新的麻烦。
在分家之前,同一个屋檐下的开发部门和物业管理部门是向着同一个目标前进,并且愿意“互相帮助”:开发负责卖房子——赚钱,物业负责提供服务——花钱。因为优秀的物业能给开发商的产品带来保值甚至增值的效果,所以开发部门会给物业部门提供许多内部补贴。这使得业主哪怕不用交纳高昂的物业费,物业部门也能保证小区内良好的管理与服务。
在分家之后,开发商和物业公司作为互相独立的集团子公司,得管起各自的钱袋子。
于是,自负盈亏的物业公司便从“重服务”转变为了“重财务”——分家前,物业部可以几乎不计成本地提供高质量的服务,分家后,开源节流才是物业公司生存的基本法则。
然而,分家后,物业公司想要“开源”也并不容易——在开发与物业打包的楼盘里,开发商一如既往地扮演着价格控制者的角色,经常在售楼阶段对业主承诺较低的物业管理费。这是因为,低物业费会让自己的楼盘对关心价格的买家显得更有吸引力。
于是,物业既然开源不成,就只能节流了——原本以高服务为品牌特色的物业,不得不想方设法地省钱。我曾采访过该物业公司的一位经理,他指着社区里破败的儿童游乐设施对我说:
“自从集团的开发和物业分家之后,开发向物业的内部补贴也不复存在了。物业费呢,也总是提不上来。你看,我们小区里的游乐设施自分家后就再也没有更新过了。”(苦笑)
除了目标不一致以外,委托方和代理方之间还会存在信息不对称的情况,这会加剧小区质量的下滑。
物业公司在分工细化的过程中掌握了许多专业的、具体的行业知识。物业公司的工作人员非常明白投入和产出之间的关系到底是什么,知道自己收入、投入以及产出的上限如何,也知道哪里可以低调地偷工减料。
采访过程中,该集团物业公司的经理告诉我说:
“(我们的)钱就那么多,如果你想降低成本,地下停车场的灯每隔一排就得关掉一些。”
这些信息开发商无法及时获悉,因为它们并不直接接触物业服务。在开发和物业分家之后,开发商甚至不再具备直接对物业进行内部审查和品质管制的渠道。
所以,对于开发与物业捆绑的地产集团,两者是否是行政隶属关系,可以决定物业到底是侧重服务还是侧重财务。分家后,由于价格控制存在路径依赖的现象以及物业和开发之间信息的不对称,物业会变得比分家前更倾向于偷工减料——这是物业公司的理性选择。
在完善的物业服务市场建立之前,如果开发商既想要高质量服务又想要低物业费的话,它就不应该把物业给分家出去。毕竟,物业服务是非常花钱的活,让物业公司完全自负盈亏、不拿开发商的半点补助,很容易造成不当诱因(perverse incentive)。
如果一定要让物业公司自负盈亏的话,那么就应该建立更加完善的市场竞争机制,让优秀、创新、能力强的物业公司冒出头来,并利用规模经济服务更多的社区。同时,在真正完善的市场里,各大房地产集团也应相应地减少开发与物业的“打包”现象,尤其是不要让开发商在售楼时做出的低费用的承诺并以此干预物业公司日后在小区里的运作。
02
物业公司VS业主 
集体行动问题
开发商可以“坑”物业公司,业主也能,但其机制不同。
小区居民是物业服务的直接消费者,根据“一分钱、一分货”的道理,业主们应该明白:如果想要高质量的服务,就得有适当的投入、支付相应的物业费。
可是,相当一部分的业主们似乎并不太愿意为高品质的物业服务买单。原因既有感性的一面,也有理性的一面。
第一个原因是文化心理层面的。我在中西部某城市的一个大型社区做调研时,那儿的物业公司经理告诉我说:
“(我们这的)业主其实根本不想付物业费。很多人说到底思想还是停留在改革开放前,认为小区的维护是由单位大院免费提供的福利之一。他们觉得社区服务本来就该是免费的,物业公司要想公开透明就不能赚取任何利润。”
第二个原因则是制度经济学层面的,以下我重点讨论这一点。
中国小区,特别是许多城市里的老小区,都是超大体量的“城中城”。小区中的设施和服务虽是由开发商提供,却具有公共品(public goods)的属性。
公共品由集体买单、集体享用,且不记名,正也是因为如此,“搭便车”(free-riding)的现象非常普遍。
打个比方,如果社区打算为了更好的服务而发起筹钱计划,业主A因为知道其他业主会付钱,于是自己便会选择不付钱;但如果每个人都像业主A那样想的话,小区中就不会有任何人为更好的物业付钱了,导致的就是物业服务质量的下滑。
再打个比方,如果社区为了更有效的治理而试图成立业主大会,业主B因为知道其他业主可能会更有时间有精力,便会懒得参与;但如果每个人都像业主B那样想的话,小区就永远不会有自己的业主大会,这也会导致小区的衰败。
搭便车是政治经济学中的一个经典议题。经济学家和政治学家对于搭便车的制度分析很多。这里我阐述四种机制,它们可以为改善小区集体行动问题提供新思路:
1、化大为小。新制度经济学泰斗Mancur Olson在分析集体行动的困境时指出,当大群(big group)被分解为数个小群后,许多搭便车的诱因(如缺少监管、产出投入比不显著等)都会自动消除。
中国许多社区在体量上都实在是过于庞大了,这导致很多业主即使付了钱也并不一定可以看到自家门口的小范围环境得到明显的改善。如果这些社区可以被划分为多个面积相对较小的“小社区”,业主只需支付自己“小社区”内部的服务的话,那么居民或许会更愿意掏腰包,并对家门口的设施负起责任来。
2、成立“俱乐部小团体”。诺贝尔经济学奖得主James Buchanan指出,在公共服务和私人服务之间还存在一种叫做小团体服务(club goods)的概念。小团体服务像公共服务一样,是由多人享用;但和公共品不同的是,小团体有着更加明确的边界,只对内部人员开放——这样做可以有效的避免搭便车现象。
在社区中,一些服务其实并不是全员普遍参与的(如文娱活动等),既然如此,这些服务就不应该由物业费来整体买单。物业公司应该成立相应的“俱乐部”,并对俱乐部内部人员单独收费来提供这些额外的服务。
当这种机制运用得成熟了之后,额外服务可以拓展到更加高价值的各个付费领域,并用其赚取的利润,去补贴一些目前所欠缺的基本服务。
3、战略性地发展邻里关系。诺奖得主Elinor Ostrom认为,用纯经济学的角度去看集体行动问题可能会过于偏激。她认为,人与人、群体与群体间的社会关系(social relations)会让本可能搭便车的人互相监督,自觉为公共资源买单,减少集体行动的困境。
随着城市化和经济的发展,许多中国小区面临着社会关系淡薄的危机,业主们虽是邻居,却互相不认识也不关心。
针对此现象,在我调研的某社区里,物业公司通过运营集体食堂的方式重塑一种更加亲近、有人情味的邻里关系。
其实根据Ostrom的理论,如果邻里关系如果真能改善,搭便车的情况也可能会减少,业主们也更能有效地参与小区的公共事务,为社区的发展出钱出力。物业公司若是能加大小区“软实力”的建设,可能会有事半功倍的收获。
4、动员退休老干部。组织成本过高的问题,有时可以用义务劳动的方式解决。在Mancur Olson对集体行动的经济学分析中,他还指出了一种解决搭便车问题的方法——既找出一个愿意负责的领导者,让他自愿承担大部分的责任,保证公共品的有效提供。
社区服务不仅需要出钱,更需要出力,对此,小区里的退休老干部们如果可以被动员起来,以他们的领导力、阅历、威信以及时间,他们或许可以以志愿者的形式帮物业公司解决一些组织上的问题。
其实在美国,许多成功的社区大会就是由清一色的老年人主导的——相比年轻人,他们更加愿意将时间和精力花在公共事务上。中国社区其实可以尝试搭建类似的管理机制,有效地将社区中潜在的组织资本给调动起来。
03
物业公司VS市政府 
特殊利益问题
在中国,物业公司在小区管理和维护上的资金来源主要有两种:物业费和住宅专项维修基金——前者由业主按月支付,后者由业主在购房时一次性缴纳,用完了再“充值”。
物业公司在财务上“开源”困难,除了跟前文所述的开发商和业主的行为脱不了干系以外,与政府的一系列政策也是有关的。
首先,全国各大城市一般都对物业费的定价有监管。
在华中某城市,政府曾在2004年至2013年间对物业费制定过一系列的“指导价”,将物业费控制在一个比较低的水平——电梯房物业费为1.2元/平方米,可上下浮动20%,既上限为1.44元/平方米。这个数字是否合理?与其让政府指导价多年不变,物业费的高低是否需要根据市场情况而合理浮动?这值得更多更深入的讨论。
至于维修基金,政府并未采取像物业费那样直接的价格限制。但因为其他制度因素,维修基金到头来的具体使用还是变得不太容易。
举个例子,仍是在华中某城市,当业主购房时支付维修基金后,市政府的管理机构将把业主的钱在银行开户代管。如果业主和物业公司后来要想使用这笔维修基金,他们就必须在社区内成立业主大会,并满足多项条件(包括要有大于三分之二建筑面积以及三分之二人数的业主同意)才能向区政府和市政府提交维修基金的转移申请。据统计,该市在2000年至2012年期间共有65亿元的维修基金,但其中只有1.19%的钱被使用。
政府为何将物业费控制在这样低的水平、并对维修基金的使用提出各种条件呢?
这个问题我其实一直百思不得其解。于是只能开个脑洞:莫非,政府是在帮业主省钱?
其实,如果我们假设大部分业主的目的是“少花钱”的话,那么政府控制物业费确实可以让业主每个月的支出变少;而加大维修基金的申请使用难度,则可以帮助业主规避未来继续充值的大额账单。现实中的消费者很有可能出于对物业公司品质的不信任,以及其他前文提到的其他因素,宁愿选择让小区年久失修,也不想多交钱。由此来看,通过限制小区物业的资金投入,政府是在某种程度上保护了对价格敏感的消费者的特殊利益。至于这些政策制定的动机是如何,不得而知,这里就先不展开。
不过,与其被帮助“省钱”,现在业主更需要的,或许是决定自己如何花钱的自由。除了保护消费者眼前的经济利益,政府或许可以制定政策来激励物业公司进行良性竞争、发展出真正高质量的商业模式,让消费者和生产者达到共赢。
毕竟,要发展就要资源,资源可以由业主自己买单。自己生活的社区如何发展,应该由业主自己来决定。
04
总结:复杂契约 
在中国,小区维护是一项由业主、物业公司、开发商、市政府四方签订的复杂契约,涉及企业的结构、业主间的组织与合作以及政府相关的政策和法规等多个繁杂的环节。小区发展面临的种种挑战,正是来源于各种广义的制度问题。
所以,要想要改善小区的物理环境、阻止其不断衰败,就得制定出更合理、适合当代社会现状的契约结构(contract structure)。契约的交易方可否简化?责任可否变得更加明晰?契约的设定能否帮助各方有效协作,并避免种种潜在的不当诱因?看似理所当然、约定俗成的制度,或许应当被质疑、被改善。
在城市中,契约精神是公民意识的重要来源——社区是座试验田。通过在自己生活的空间中购买服务、处理矛盾、解决各种治理和集体行动的问题,人们或许可以逐渐学习如何在更加广泛的社会中去真正地支配自己的资产和享有自己的权利。
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