企业转型的第一个敌人是董事长?

在工作中,我常接触到知识产品的老师和企业的高管。每周末,我都会来和你分享一下本周的学习收获,希望能给你一些启示。

财富成都智库力荐(作者:魏丹荑  吴晓波频道 )在工作中,我常接触到知识产品的老师和企业的高管。每周末,我都会来和你分享一下本周的学习收获,希望能给你一些启示。

今天我们来聊聊两个周期,产业生命周期和企业生命周期。
大家可能以为吴晓波频道上的课程都是收费的,其实我们也有一些优秀的免费专栏,今日页面上的课程基本可以免费听。还有一个免费专栏,叫《学者们这样看中国发展》,是我们与知名白酒企业洋河股份联合推出的。
洋河股份旗下的知名系列“梦之蓝”一直很重视文化的传播,我常在电梯和高铁的广告上看到他们参与或主办的全国甚至国际的经济文化活动。
梦之蓝也在苏州、南京、郑州等城市开展了系列名人大讲堂,启发着政商界人士和各地的朋友,而这个专栏就是将往期精彩的线下名家讲堂搬到了线上,让更多的人能够扩大眼界,提升认知。
今天我要分享的这两个周期,就来自《学者们这样看中国发展》这个专栏,内容则来自吴晓波老师。
1
第一个要分享的内容,是产业的生命周期。
先问大家一个问题,冰箱制造是传统行业还是高科技行业?大部分人应该会说,冰箱当然是传统行业。
但吴老师反问了一句:什么叫作高科技行业?
阿里巴巴是在高科技行业吗?它做的是零售的生意。饿了么被卖出90亿美元的高价,是高科技吗?它做的是送外卖的生意。送外卖的更高呢,还是做零售的更高,还是造冰箱的更高?所以,并没有所谓的传统行业和夕阳行业。有的是什么呢?是生生不息的变革。
很多传统企业里的人一直有一种焦虑,觉得自己处在一个传统行业中,被时代抛弃了。
但如果你从产业层面来看的话,在不同的时期,一台冰箱它所具备的创新点和盈利能力是不一样的。
在1984年,张瑞敏做冰箱的时候,走后门拿了个批文,从德国利勃海尔进口了一条生产线,买了几本关于日本松下的管理书,然后用榔头砸掉了所有不合格的冰箱,培养起自己的质量意识,就获得了巨大成功。
但到了90年代初,这个模式不行了,大家都能造出标准的冰箱,产能过剩了。难点变成了你能不能把冰箱卖到拉萨去,然后再把钱收回来,渠道的竞争成了关键。于是有了价格战,有了苏宁和国美这样的家电专卖企业。
到了近两年,变革又出现了,技术的发展赋予了冰箱更多的可能。冰箱的本质是储存食物的,如果冰箱里加入传感器,冰箱有没有可能成为我们每个家庭的膳食管理入口?所以海尔在过去四年里,投资了150家农副产品企业,你知道吗,海尔是今天全中国最大的鸡蛋供应商之一。
一个家电公司通过金融投资方式,把中国几千家农场的鸡蛋给整合起来了,为什么?因为它需要重新想象一台冰箱。
任何行业,在不同的时间段,有不同的活力模型,企业能做的,不是哀叹自己被时代抛弃,而是从时代的角度去思考,这才是与时俱进。
所以,冰箱是一个传统行业,还是一个高科技行业,就在于你怎么理解这个行业。
2
第二个要分享的内容,是企业的生命周期。
2012年,美团、滴滴和今日头条这三家公司都是在那一年成立的,现在被大众称为TMD。
那一年,作为霸主的BAT,手上拥有的现金,都在300亿到800亿元人民币之间,也吸纳了众多的人才,领导者更是勤奋,马化腾很多时候都是忙到深夜两点才睡觉,马云一天要开七八个会。
但最终还是眼睁睁看着三个创业的年轻人,打造出了一个个价值500亿美元以上的公司。那么,为什么TMD有可能成功?因为你看不见,看不起,看不懂,来不及。
这与克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》里提出的“破坏式创新”概念相吻合。他说,当一个行业在颠覆式创新发生的时候,一家管理越好的企业,越容易遭遇失败。
为什么会这样?不是应该管得越好越成功吗?怎么反而会失败呢?
因为所有的管理都刚性化、纪律化了,所有人都被训练成这个机器中的一部分,价值观高度一致。那么,当一些颠覆式的创新技术出现的时候,企业的第一个反应就是排斥,但他们最终却往往被新技术给取代,这就叫破坏式创新。
iPhone的颠覆,其一是触摸屏,其二是内置数字相机,触屏技术是诺基亚发明的,相机技术是柯达发明的,都不是苹果发明的,而这两家企业都是管理和绩效都非常好的企业,因此,才对变革产生了本能性的抵触,这就是商业最有意思的事情。
都说企业转型是困难的,企业转型的本质是核心竞争力的重构。转型的第一个敌人就是董事长,企业转型就是革自己的命,这当然很难。只有当企业家的认知迭代后,技术变革才有可能完成。
而且,技术变革不是一夜之间发生的,也是不可能用钱买到的,能买到的肯定是次等的技术。我们今天为什么尊重华为?因为他们每年拿10%的营业收入在做技术研发。
所以,当企业要开始技术革新的时候,被考验的其实是它过往的技术投入
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