财富成都智库力荐：从国宴用鸭，到如今没落，曾经的金字招牌全聚德身上发生了什么？本文转载自微信公众号“读懂财经”（ID：dudongcj），作者：孙勇，虎嗅获授权后转载。
　　“我们如不先吃，烤鸭就要凉了。”
　　1971年7月，时任美国总统尼克松的特使、国家安全事务助理基辛格，取道巴基斯坦秘密到达北京，与周总理举行会谈。全聚德（002186.SZ）的烤鸭又一次成为了国宴的“主角”。
　　很多人都知道茅台酒与周总理的不解之缘，殊不知，全聚德的烤鸭同样备受周总理青睐。据说，周总理一生中曾27次光临全聚德。这也让全聚德成了一张响亮的金字招牌。
　　改革开放后，旅游业日渐兴旺，游故宫、登长城、吃烤鸭，成了各地旅客来到皇城根下的必备项目。“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”的理念口口相传，全聚德再一次名声大噪。
　　2007年，全聚德登陆深交所，成为中国餐饮第一股。2007-2012年，全聚德的营收从9.17亿增长到19.44亿，净利润从0.64亿增长到1.52亿，五年时间翻了个倍。
　　这些过去的日子，是全聚德的光辉岁月。
　　2012年是个分水岭，“八项规定”出台，公款消费被严令禁止，定位高端餐饮的全聚德受伤不小。更要命的是，因为自身的品质、服务等问题，将高端商务市场拱手让与他人，加上规模扩张失利，转型失败，全聚德一步步走向深渊。
　　2018年，全聚德营收17.77亿，同比下滑4.48%，净利润0.73亿，同比下滑46.29%；到了今年上半年，全聚德营收7.58亿，同比下滑13.43%，净利润0.32亿，同比下滑58.51%。
　　当历史的车轮驶入又一个崭新的时代，这个有着155年历史的烤鸭大王却“失宠”了。
　　01. 痛失高端商务市场
　　头顶“国宴”的金字招牌，最开始的时候，全聚德并不愁卖。其客户群体，大概可以分为三类，一是公务消费，二是高端商务消费，三是游客消费。
　　然而，2012年年底，“八项规定”正式出台，公款消费被严令禁止，许多高端消费行业遭遇寒冬。
　　比如高端白酒，有着“国酒”标签的茅台，从最高的2300元最低跌到了819元的出厂价附近，五粮液甚至出现价格倒挂。
　　定位高端餐饮的全聚德，自然也没能幸免。自此之后，公务消费“断流”。这也是自2013年开始，全聚德的营收陷入停滞的重要原因。
　　数据来源：Choice,读懂财经研究中心
　　公务消费“断流”之后，对高端消费行业来说，最大的机会无疑是高端商务消费。茅台正是抓住了这个机会，完成了对公务消费的替代。自2016年以来，在茅台的带领下，高端白酒驶入了一片新的田野。
　　然而，全聚德却没能抓住这个机会。
　　高端商务消费对价格并不敏感，核心是社交价值。对茅台来说，这种价值体现在品牌的影响力上，但对全聚德这样的餐饮企业来说，除了品牌的影响力，更重要的是就餐体验。说白了，就是服务。
　　这也正是全聚德备受“吐槽”的地方。你以为“顾客就是上帝”，但你去过全聚德才会发现，他们才是上帝。服务人员全程“国企脸”，饶是这样的服务，全聚德还要在菜品价格基础上单收10%的服务费。
　　造成全聚德不注重服务的原因有两点，一方面，国企体制下，管理和激励都不到位。更重要的是，早年的公务消费已经让全聚德变得恃宠而骄，身份和定位没能及时转变过来。
　　服务不到位，自然难俘获高端商务人群的心。与此同时，主打高端商务消费的大董烤鸭逐渐崛起，抢走了本该属于全聚德的生意。
　　在这样的背景下，全聚德的消费人群越来越窄，几乎只剩下了游客消费。
　　而即便是游客的生意，也没有以前那么好做了。一方面，国内旅游增速放缓。2018年，国内旅游人数55.39亿人次，同比增长10.8%，增速同比放缓1.88个百分点，为2015年以来首次增速下滑，且增速低于2016、2017年的水平。
　　另一方面，随着互联网，尤其是移动互联网的兴起，时代的风向早就变了。
　　现在的旅游人群，以80/90后青年居多，他们在出门之前，一般都会做好攻略，谁家的价值实惠，谁家的品质最高，谁家的服务最好，谁家最值得去，在大众点评上一目了然。这也让全聚德的缺点暴露无遗，网上广为流传的一句评论是这样的：北京人不吃全聚德。看多了之后，游客也不愿意去了。
　　显然，时代变了，全聚德只靠一个金字招牌，在皇城根下“坐吃山空”的日子到头了。
　　02. 规模化失利
　　事实上，全聚德并非没有过梦想。
　　它也曾想过所有餐饮企业想做的事情，全国化扩张。毕竟餐饮单店的营收总有天花板，餐饮企业的营收要想增长，只有连锁、开分店这一条路。
　　2007上市后，全聚德现金流比较充裕，扩张以直营店为主。2007年到2012年，其直营店由7家增至24家，加盟店则由57家增至60家。
　　尽管扩张速度慢，但那几年公司的业绩也保持着较快的增长，营收从9.1亿元增至19.44亿元，年复合增速达16%；净利润从0.64亿元增至1.52亿元，年复合增速达19%。
　　2012年公款消费被禁后，为了要业绩，全聚德选择了加盟为主的扩张方式。2012年到2015年，其直营店由24家增至27家，加盟店则由60家增至71家。但这并没有挽救全聚德的颓势。
　　那几年，全聚德的营收从19.44亿降到18.53亿，净利润由1.52亿元降到1.31亿。全无成长性可言。
　　要知道，资本市场最看重的就是企业的规模扩张与业绩。全聚德自2007年上市至今，每年平均新开4家店，与呷哺呷哺年开店20多家的速度没法比。
　　但这不能怪全聚德。中式餐饮难以做到标准化，扩张是行业难题。火锅是中餐中最适合规模扩张的品类了，标准化锅底、火锅料以及蔬菜。烤鸭相比传统炒菜，已经算相对标准化，但依旧很难。后期为了扩张，全聚德选择加盟，仍不奏效。
　　也正因此，在资本市场眼中，中式餐饮根本算不上一门好生意，本身是一个门槛低，竞争又十分激烈的行业，上市公司即便规模相对较大，依然谈不上护城河。
　　除了全聚德，A股的餐饮公司还有3家。湘鄂情（ST云网），无论是名字还是主业，早都面目全非；西安饮食连续6年扣非净利为负，股价常年徘徊在低位；广州酒家表现还算稳定，但公司60%以上的收入来自食品加工（月饼）而非餐饮。
　　说到底，这种管人的生意，规模就是你的敌人。扩张不仅不能降低边际成本，还会导致各种管理问题的发生。
　　在扩张过程中，全聚德最明显的两个管理问题是，人员流失和加盟店的管理失控。
　　全聚德属于典型的中式正餐，菜品的品质高度依赖厨师，但全聚德的厨师流动性很大，据《财经》杂志此前的报道“有厨师干两三年就走”。全聚德也因此有一个听来讽刺的别号，烤鸭界的“黄埔军校”。
　　为烤鸭界输送了人才，自己的生意却越做越差。显然，全聚德的管理和人才激励机制做的并不到位。
　　即便是直营店，尚且还会因人才流失造成品质下降，加盟店就更鞭长莫及了。2017年无锡新区加盟店老板欠债跑路事件，是近年来外地市场管理失控的典型。长期下来，全聚德的“国宴”品质优势，早已不复存在。
　　可以说，这么多年下来，全聚德的全国化扩张是失败的。扩张速度慢是一方面，实际上它至今未真正走出过北京。虽然全聚德也把自己的门店开到了上海、青岛、南京、哈尔滨等各地，但北京的业绩贡献占比一直在80%左右。
　　除了加盟带来的管理等种种问题外，这与烤鸭的品类也有关系。人们生活水平提高，物质上极大丰富，烤鸭只是众多美食中的一种，人们更重视健康和养生，略显油腻的烤鸭正在被越来越多人嫌弃，尤其是现在消费主力，年轻人。
　　即使下馆子，年轻人首先想到的也是火锅、烧烤……想一想，你有多久没有吃过烤鸭了？
　　03. 留给全聚德的时间不多了
　　面对停滞不前的主业，除了开店扩张外，全聚德也曾尝试过转型和改变。
　　首先是引入战略投资者。2014年7月，IDG资本斥资2.5亿，以13.81元/股的价格，拿下了全聚德1810万股增发股权，占总股本的比例达到5.87%，一跃成为全聚德的第二大股东。
　　IDG资本是全球顶级的风投机构，在我国的投资布局不乏腾讯、百度、小米等互联网巨头。
　　有了IDG资本的背书，也曾让投资者对全聚德充满了期待。尽管业绩萎靡，但全聚德仍然在2015年那一轮牛市中创出了历史新高，市值一度接近100亿。
　　引入战略投资者后，全聚德开始谋求转型。第一次是触网，具体来说就是外卖。
　　2015年8月，全聚德注资1500万，占股55%，与重庆狂草科技共同成立了鸭哥科技，推出“小鸭哥”外卖平台。半年后，“小鸭哥”正式上线，并与百度外卖签署战略合作协议。
　　彼时，刚刚兴起的外卖平台被视为网约车后的又一个风口。因此，全聚德也曾对“小鸭哥”寄予厚望，它曾在年报中表示，力争让鸭哥科技成为中国美食外卖电商第一品牌。
　　然而，尴尬的是，“小鸭哥”的发展并不顺利。面对美团和饿了么们，“小鸭哥”很难与其正面竞争，因此，“小鸭哥”的定位也逐渐从最初的自营外卖，变成了全聚德外卖，但仍于事无补。
　　2016年，“小鸭哥”亏损1344万，2017年继续亏损。对于净利润只有1个多亿的全聚德来说，这是不小的拖累，它只得止损，关闭了鸭哥科技。
　　事实上，全聚德本身并不适合做外卖。一方面，全聚德的定位是高端中式正餐，与外卖的主要消费群体并不匹配。另一方面，吃烤鸭也有讲究，送到家里的外卖，和餐厅里刚出炉的烤鸭，口感味道还是有差别的，这对全聚德的形象也是一种损害。
　　触网失败后，全聚德又试图在品类拓展上做文章。
　　2017年3月，全聚德公告称，计划收购北京汤城小厨部分股权，补充休闲餐饮新业态。然而，仅5个月后，这笔交易便宣告终止。这也意味着全聚德第二次转型失败。
　　总的来说，全聚德并没有抓住问题的关键，管理松散、品质下降、服务差才是阻碍全聚德的核心问题。这两次转型，看上去更像是“病急乱投医”。
　　雪上加霜的是，IDG资本也已经失去了耐心。2018年2月，全聚德公告称，IDG资本拟清仓式减持。截至今年上半年，IDG资本的持股已经下降至1233万股，占总股本的比重也已经下降至4%。
　　到今天，全聚德的百亿市值只剩34亿，跌去了60%。
　　两次转型碰壁之后，全聚德似乎终于“开窍”了，开始意识到问题的关键所在。
　　自2017年起，全聚德开始改变传统的自我评价机制，转而以大众点评“五星榜”为目标，并大力整治不合格加盟店，同时从各方面入手，要求服务人员笑起来、动起来、说起来。
　　到2018年，全聚德累计摘牌不合格加盟店7家，今年上半年，再次关闭不合格加盟店5家。同时，大众点评4星以上门店占比，由2017年的37%提升至85%，5星门店5家，必吃榜1家。
　　然而，全聚德的“苏醒”已经太晚了，下滑的业绩已经刹不住车了。2018年，全聚德营收17.77亿，同比下滑4.48%，净利润0.73亿，同比下滑46.29%。今年上半年，全聚德营收7.58亿，同比下滑13.43%，净利润0.32亿，同比再次下滑58.51%。
　　“所有命运赠送的礼物，早已在暗中标好了价格。”留给全聚德的时间不多了。
　　作者简介：孙勇，七年私募基金从业，长期研究消费股，重点关注食品饮料等领域。
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