财富成都讯：几十年霸占行业技术最高端，引领行业话语权，英特尔的内在动力是什么？华西都市报记者日前探访英特尔全球总部，解读成就英特尔伟大的密码。
　　密码之一细胞里的创新基因今年研发投资130亿美元
　　如果要问英特尔45年屹立不倒的原因，那么答案一定是"创新"。一位科技达人告诉华西都市报记者，英特尔给他的感觉，经常是这一代处理器明明还领先于其他品牌处理器，下一代处理器就推出应用了。这样，英特尔一直处在处理器技术的最高端。英特尔全球副总裁、中国区总裁杨叙说，英特尔的天性就是创新，"英特尔的历史都是关于创新，不管是荣耀还是失误。正是这种深植于英特尔内部的创新个性，才能让英特尔在45年中历经多次挑战，持续拥有竞争优势。"英特尔创新性格是由三位传奇式创始人奠定的，他们对公司文化的影响历久犹存。第一任CEO罗伯特·诺伊斯"对未来充满幻想"，热爱新想法，每当听到新点子，"总是双眼发亮，像小孩子看到新世界般的快乐"；另一位传奇人物是戈登·摩尔，他经常说，"改变是我们的挚爱"，他提出的摩尔定律，那种快速创新的节奏至今主导着整个信息产业的发展脚步；还有一位传奇人物是安迪·格鲁夫，他的口号则是"只有偏执狂才能生存"，他引导英特尔顽强完成了第一个战略转折点。

　　舍得花钱研发年增幅近30%
　　英特尔一直都以愿意投入极高水平的研发投资而著称。这家公司最新发布的季度财报显示，在2013年，他们计划投资130亿美元用于研发。这个数字高于2012年的101.5亿美元以及2011年的83.5亿美元，年增幅达到28%。英特尔全球通信部国际及行销项目经理关智筠介绍，与苹果、谷歌等公司的创新研发模式不同，英特尔创新研发模式最主要的特点是共同研发。英特尔的内部研发宗旨是积极和外部研发相关联，它将内外部研发通过自己最核心的微处理器研发实验室整合起来，获得研发的效用最大化。

英特尔还每年投资超过1亿美金支持大学的基础研究。它虽并不拥有这些知识，但具有最先通过自身研发部门将这些知识转化为产品的机会。
　　密码之二深入心中的平等理念总裁坐小格间 也要抢车位
　　来到英特尔全球总部，华西都市报记者最大的印象是，密密麻麻的小格间上摆放着的鸭子等玩偶，让沉闷的办公室瞬间活泼起来。也许很多人不知道的是，没有墙壁的隔间办公室，原来最早的起源就是英特尔。在英特尔总部，没有一个人有专属的办公室，甚至现任CEO保罗·欧德宁也是在开放的隔间里工作。英特尔全球通信部国际及行销项目经理关智筠介绍说，英特尔在硅谷创办初期扩张速度很快，创始人决定，不将时间花在天花板和隔断上，不根据经理的级别高低设立大小不同的办公室，创立了一种新的办公室布置风格--小格间，旨在打破公司上下级之间的壁垒，创造平等沟通的环境和理念。小格间迅速在硅谷流行，现在已成为全球主流的办公室设置方式。关智筠进一步解读说，小格间代表了英特尔公司平等、高效和进取的管理文化。整个公司拥有一个共同的目标，即技术领先。在追求这个目标时，"身份权"并不重要，更有价值的是"知识权"。
　　总裁也没专用停车位
　　上午10点，英特尔总部的停车场里停满了车，现任CEO保罗·欧德宁没有坐在办公室里。关智筠打趣说："欧德宁要是这个时候回公司就惨了，找车位得花好长时间。"见华西都市报记者惊讶，她继续介绍说，英特尔的停车场是不会为任何人保留停车位的，完全是随到随停。即使是总裁，每天也得为找停车位而四处转悠。"虽然只是一个小小的停车位，体现出的是公司打破等级观念，倡导平等精神。"此外，开放也是英特尔文化中一种可贵的精神，公司鼓励员工畅所欲言，献计献策。公司的高层管理会议是公开进行的，任何一位员工只要自认有话要说，而且说的话将会对公司有所帮助，便可参加会议，发表意见。由于受到平等与开放氛围的熏陶，英特尔员工已经练就一身提问的水准和胆量。英特尔各个部门的负责人几乎都面对过员工的尖锐问题，包括总裁也是如此。
　　密码之三 被鼓动的冒险精神没有做不到，只有想不到
　　在英特尔位于硅谷的全球总部，至今为创始人、第一任CEO罗伯特·诺伊斯保留着办公室。诺伊斯被称为"集成电路之父"、"硅谷市长"。作为集成电路的发明者，诺伊斯在科学史上名垂青史。华西都市报记者获准来到这间办公室参观。办公室是开放式的，不到10平方米大小，简单陈列着办公桌、电脑。办公桌上开飞机、滑雪、冲浪的照片，都在表明诺伊斯是个冒险家。他的冒险精神，已深深传承到英特尔公司文化中。杨叙说，鼓励冒险是英特尔与生俱来的一种精神，冒险是敢于跳出框框想问题，一定要有勇气去尝试前所未有的事情。除了在市场开拓领域勇于冒险，英特尔还鼓励员工冒险。英特尔历任CEO对于风险较大的创新工作，总是鼓励员工大胆尝试，并且敢于为员工创新失败而承担重责。罗伯特·诺伊斯有一句名言："别担心，只管去做，我担着。"杨叙说，他在英特尔工作20多年，一个最大的感觉就是，没有做不到，只有想不到。
　　密码之四 执行到位的高效风格"英"式会风：会前会后提问
　　"你知道为什么要开这场会吗？"走进英特尔总部任何一间会议室，这段文字都会出现在眼前。效率会议，几乎是英特尔企业文化中的最大特色。英特尔前总裁安迪·格鲁夫曾说，"你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。"他认为，如果说会议是必要之恶，那么能做的，就是改变会议，通过目的、议程和进行方法的调整，让会议起死回生、变得有成效，不再是企业与上班族的心头之患。为了落实自己的理念，格鲁夫在英特尔致力于推动会议改革，并曾亲自为所有新进员工上"效率会议课"，

      从内部推动改变，也让"效率会议"成为英特尔的企业文化之一。格鲁夫深信，缺乏明确目的、完整议程和有效进行方式的会议，注定会一败涂地、黯淡收场。确立会议目的，不只是格鲁夫对开会的首要要求，更是召开任何会议的第一步骤。这个起点，决定一场会议的好坏，也决定会议的生死。关智筠告诉华西都市报记者，英特尔专门为会议制定了"会议规则"。包括两个方面，一是对被召集者提出的六大问题："你知道本次会议的目的么？""你是否拿到了会议流程？""你参加会议的任务是什么？""你做准备了么？""你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达么？"除此之外，还要求参加会议的人，会后自己提问自己："这是不是一次有成效的会议？"另一方面是针对召集者提出的五大问题："会议需要做什么决定？""决定前需找谁商量？""谁会赞成或否定这一决定？""会后谁需要知道这项决定？"会议召集者也需要自己问自己："这次会议是否富有成效？"

　　召集者和被召集者在会前回答这些问题，能保证会议的高效，会后再进行总结，就能确保会议的成效。 （编辑：高婷）