财富成都智库分享：加里·哈梅尔（Gary Hamel）分享自哈佛商业评论网站的文章，让管理者从另一个角度，考虑如何激励团队合力并吸引顶尖人才。

对于大多出生于19世纪的现代管理学的奠基者们，若泉下有知，一定会感到惊讶：他们当年发明的那些概念（工作流优化、方差分析、资本预算、职能分工专业化、部门化、项目管理等）到了21世纪仍然是管理学的支柱。企事业组织仍然在想方设法束缚对现状不满、思维不拘一格的人才，迫使他们穿上体制化的紧身衣智库推荐文章，动弹不得。现在，一场管理学革命已经迫在眉睫。

我们所熟悉的那种管理学将被三大“不连续性”终结：1）剧烈变革——超低成本的竞争对手、知识的商品化、顾客掌握更大的权力、新的社会要求——强调了创新重于优化，变革重于传承；2）基于网络的合作工具和关系网——替代了正式的层级制；3）“Facebook一代”即将踏入社会开始工作（他们这代人将网络视为其生活中“无处不在的操作系统”，是他们学习、玩乐、分享和联系的媒介）。

后官僚制时代的12个事实

Facebook一代（简称“F世代”）期待他们工作的社会环境是网络的社会语境的反映 。他们将通过12个事实来判断你的公司是否跟得上潮流。

1.所有思想平等竞争。在网络上，每一个想法都有机会赢得追随者。没人有权利封杀一个巅峰性的想法，或压制让人尴尬的争论。思想获得追随者，不是因为倡导者掌握政治权利，而是因为这些思想的优点被人接受。通过将发言权的大小与权力的大小脱钩，网络削弱了精英们控制对话或设定议题的能力。

2.实际贡献比资质证书更重要。你向Youtube上传了一段视频，没有人会问你是不是电影学院毕业的。你写作了一篇博客文章，没有人会在乎你有没有新闻专业学位。那些传统的区分身份地位的标志——职位、头衔、学位等——在网上没有太大用处。在互联网的世界里，你的简历不重要，你做出的实际贡献才是有意义的。

3.层级制的金字塔倒过来了。在任何一个网络论坛上，都可以看到某些人受到格外的尊敬，备受瞩目，因此影响力较大。但他们不是被某个上级权威任命的。他们的影响力反映的是他们的同侪自由表达的认可。在互联网的世界里，权威的授予是由下而上的，而不是由上而下。

4.领导人是在服务，而不是在当权。在网络中，每一个领导人都是“公仆”领导；没有人具备发号施令的权力。要做成事情，除了令人信服的论证、得到实践证明的专业知识、无私的行为之外，没有别的杠杆可用。在网络世界里忘记了这些，你的粉丝很快就会离你而去的。

5.任务是自选的，不是指派的。网络经济是“选择性参与”的经济。无论是写博客、做开源项目、还是在论坛上分享建议，人们可以自主选择做自己感兴趣的事情。每个人都是一个独立的“承包商”，各人手痒了各人自己挠。

6.团体都是自我定义、自我组织的。在网上，你自主选择跟自己志同道合的人结盟。在网上社区里，你可以和某些个人建立关系而忽略掉其他人，与某些人深度分享，但不理睬其余的人。没有人可以指派你无聊的任务去做，或是强迫你和呆子做同事。

7.资源不是分配给人的，而是把人吸引过去。在组织中，资源是由上而下分配的。这个过程中不乏政治斗争，为预算争得你死我活。在网络上，人的行动流向有吸引力（而且好玩）的想法和项目，远离没有吸引力（不好玩）的东西。每时每刻，每个个人自主决定把时间和精力放到哪里。

8.权利来自于共享，而不是囤积居奇。网络经济同时也是“送礼”经济。为了获得影响力和地位，你就必须奉献你的专长，分享你的内容，而且要快；否则的话，马上就会有人抢先一步，抢了你的功劳。在网上，鼓励共享的激励很多，鼓励囤积的几乎没有。

9.庸碌无为会被曝光。在组织中，员工不需要为所有事情打分。结果，我们常常看到一个“庸碌无为者相安无事”的局面：“我不质疑你的决策或有效性，你也别质疑我的。”而在网上，能力不足就会被人发现，因为对你不满意的顾客“登高一呼”，全球都听得见。很少有公司会很主动地给予员工内部发平台，供他们挑战公司决策和政策的。

10.持异见者联合起来。在层级制种，敢于“上书直言”需要很大勇气，而且很难了解到是不是还有其他人有相似的“谋反之心”。感觉孤立无援、腹背受敌的单个个人，不大可能揭竿而起。网络使得寻找并联络与你有相似的异见的人变得容易了。在金字塔式的组织中很容易被边缘化的“谋反分子”，可以在网上迅速组织起志同道合的同盟军，因为在网络中，“思想贵族”们紧密团结在一起。

11.大部分政策决策用户都可以投否决票。在线用户主意多、嗓门大，一旦发现决策或政策的变动看似与群体利益相抵触，他们会立即群起而攻之。只有在重大决策制定过程中给予用户发言权，你才能保持他们的忠诚度。由于用户是在线社区的主宰者，所以政策必须通过群策群力制定出来。

12.内在报酬是最被看重的。网络是内在报酬力量的试金石。想一想为Wikipedea投稿的所有文章，所有的开源软件，所有那些免费提供的建议，所有上传到Flickr上的照片。把所有志愿者时间加在一起看看，很明显当人们能够为自己关心的事业出一份力的时候，他们是愿意慷慨奉献的。

要吸引有创造力的年轻员工，你必须重构你的管理实践，使之向上述12条期望看齐。我们迷上了网络，因为网络是工作热情的倍增器。在网上：没有人能够封杀一个好点子。人人都能参与。任何人都可能成为领导。没有人能够独断专行。你可以选择你的事业。你可以方便地在他人工作的基础上更进一步。你可以不必忍受欺凌和暴政。揭竿而起的人不用担心遭到排挤。优秀的一定打败平庸的。浇灭激情的政策一定会被改写。重大的贡献一定会得到承认，受到拥戴。

上述这些之中，你的公司做到了哪些？只有充分放大网络的这些热情激发功能，你才能打造出能够放大员工激情的组织。 

本文原载于《卓越领导》（财富成都智库加里·哈梅尔（Gary Hamel）分享）