张瑞敏:我为什么要亲手拆掉海尔?

1月8日上午,在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上,海尔集团轮值总裁周云杰对包括《每日经济新闻》在内的媒体透露,2014年海尔集团全球营业额预计实现2007亿元,同比增长11%;预计实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。
  1月8日上午,在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上,海尔集团轮值总裁周云杰对包括《每日经济新闻》在内的媒体透露,2014年海尔集团全球营业额预计实现2007亿元,同比增长11%;预计实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。

  值得注意的是,2014年海尔集团线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,这一销售额开始比肩2013年京东商城净营收693亿元。

  不少业内人士认为,海尔能取得如此成绩,正是得益于集团的互联网转型。在研讨会上,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏再提转型新思路,海尔要打造投资驱动平台和用户付薪平台。

  线上交易548亿,同比增2391%

  在海尔集团2007亿元的营业额中,线上交易实现548亿元,同比增2391%。海尔集团有关人士表示,线上交易主要来自海尔商城、日日顺商城和巨商汇三种渠道。海尔商城是海尔集团官方网上商城,提供新品首发、产品定制等差异化服务,目前覆盖全国2558个区县;日日顺商城2013年9月成立,为用户提供在线的家居设计、互动体验、产品定制、送装同步等一站式家居解决方案;巨商汇是2014年8月新成立的B2B电子商务平台。

  未来海尔将继续加大电商方面的探索。据透露,目前海尔也在筹划跨界电商的事宜。

  海尔电子商务有限公司CEO杨励耕在接受 《每日经济新闻》记者采访时举例说,2010年刚开始做“双十一”的时候,海尔商城大约2000笔订单,但送货送了1个月,差点把公司搞崩溃;到了2014年“双十一”,海尔商城接了30万订单,但是7天内送货率达到了95%以上。“为什么能有这样的改变,就是组织模式的变革,因为物流公司成为小微之后激发了积极性,如果做不好就选择别的快递公司,他们就要失业。”杨励耕说。

  从海尔集团旗下两家上市公司青岛海尔(600690,SH)和海尔电器 (01169,HK)2013年的财务数据可以看出,集团冰箱、洗衣机、空调等核心业务开始出现增长放缓的趋势。当然,这是整个家电行业都面临的问题,所以包括海尔、格力和美的等白电巨头都在进行改革。

  北京大学教授胡泳表示,当前家电产业已经遇到了一个重要瓶颈,那就是任何企业都不可能依靠单纯的产品技术创新来解决增长乏力的问题,必须要通过组织架构的变革来解决。

  张瑞敏在上述研讨会上表示,互联网时代,用户个性化、市场碎片化,整齐划一的组织一定会被颠覆,因为互联网的出现让消费者掌握的信息比企业更多。现在海尔的改革就是将中间层去掉,没有层级关系,只有平台主、小微主和创客三种人。这三种人都围着用户转,小微企业加上社会资源就变成了具有很多并联平台的生态圈,海尔则从制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。

  据海尔集团此前透露的信息,2013年裁掉1.6万名员工,2014年又裁员1万人,主要面向中层管理人员。

  张瑞敏欲“把航母拆成一艘艘军舰”

  张瑞敏表示,要立足互联网时代,企业必须转变为平台,以开放包容的姿态吸引全球一流的资源,当前海尔聚焦的目标是建设投资驱动平台和用户付薪平台。

  所谓“投资驱动平台”,是指把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通变成创业团队,公司与这些团队之间是股东和创业者的关系。“用户付薪平台”是指创客的薪酬由用户说了算,从企业付薪到用户付薪,要求创客们不仅要找到自己的用户,还要通过交互去创造持续引爆的路径。

  张瑞敏打了一个比喻说,海尔原来是一艘航空母舰,现在需要把它拆掉,变成一艘艘军舰,然后再把这些军舰组成一个联合舰队,海尔的小微公司好比联合舰队的军舰。

  事实上,像海尔这样的大型企业进行转型改革,没有风险是不可能的。海尔采用扁平化的管理模式变革,虽然在国际上也有小企业采用,但并没有大企业成功的案例。

  此前,张瑞敏提及与IBM原董事长郭士纳的一次交流经历。他把海尔集团改革的管理模式讲给郭士纳听,但后者说“在IBM的时候,我朝思暮想的一件事也是扁平化,但始终没有做,为什么?因为整个系统要变,涉及到二十几万人,一旦出事整个企业荡然无存。”

  家电产业专家刘步尘对《每日经济新闻》记者表示,从某种程度上来说,海尔的改革是降低公司的风险,但同时加大了员工的风险。张瑞敏也承认风险的存在,所以允许试错。张瑞敏表示,这就是试错的度的问题,创客小微是增量,即便失败了对海尔也不会发生冲击,而且转型小微的前提是成熟一个做一个,不成熟就等等。

  据记者了解,海尔集团从2005年开始互联网转型以来,截至2014年12月共创建212个小微企业。此前海尔透露的目标是,将8万员工变成2000个自主经营体,目前离预期还有很大的差距。

  张瑞敏的革命和海尔的奇迹,就是从当时人们最诧异和日后人们耳熟能详的“砸冰箱事件”开始的,这在描述海尔的企业发展史上也是始终无法跳过的一笔。

  1985年,张瑞敏在检查完工厂库房里的400多台冰箱后发现,有76台冰箱存在不同程度的质量问题。在当时,一台冰箱的价格是800多元,相当于一个职工两年的工资。在那个冰箱还是供不应求的奢侈品的年代,他毫不吝惜地将它们砸成了一堆废铁。据说,很多在场的职工都流下了心疼的眼泪,但张瑞敏却通过这一举动砸醒了职工心底的质量意识。

  1月8日,海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏做了题为《海尔互联网模式的9年探索》的演讲,向外界讲述了海尔正在发生的变革。“倾否,而非否倾”,张瑞敏认为企业必须主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆,就像斯图尔特?克莱纳在《管理百年》中所说的那样,管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。面对不断变革的时代,海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求,使海尔真正变成一个时代的企业。

  以下是张瑞敏演讲全文:

  2005年9月,我们提出了“人单合一双赢”模式,对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么,为什么我们要持续不断地坚持九年多?目前阶段,海尔在做什么?这两个问题合起来,其实就是一个因果关系或者来龙去脉,既有海尔互联网模式的过去时,也有现在进行时,还有未来探索的东西。

  为什么要坚持不懈九年多?

  所谓“人单合一双赢”,“人”就是员工,“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起,非常困难,因为一个企业找到自己的用户就并不容易,如果变成每个人都要找到自己的用户,就更加困难。

  我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式?因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么?有人说,我们现在发展得已经很不错了,很多企业还跑到海尔来学习,我们凭什么要改变?改变对我们自己有什么好处?还有人感到了(改变)对自己可能有威胁。

  但是,当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战?信息的零距离——原来的信息是不对称的,而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么?就是用户个性化,要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而,不让每一个员工都对准他的用户,大规模定制是没有办法进行的。所以,这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。

  当初,海尔内部的员工很难接受,为什么?因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来,能够脱颖而出,主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出,创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利,主要的原因就在于,尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式,但当时管理太粗放,没有办法落实到位,而日清模式把它落实到位了。直到今天,有许多到海尔学习的企业,听了海尔现在的转型说,这个我们不感兴趣,你们把日清模式教给我们就行了。

  执行到位是整齐划一,是完全指令性的,到了互联网时代肯定不行。所以,2005年,我们提出要转型。但是,观念上要转变,思维模式要改变,更重要的是,管理、组织架构全部都要变,这很难被接受。所以,我们进行了这么长时间的探索,因为一开始老是在纠结,有时候在徘徊,有的时候可能是走两步退一步,甚至退两步,也就是一个试错的过程。

  那么,为什么又一直坚持下来了呢?就是基于这样一个理念——“没有成功的企业,只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了,你只要是感到自己成功了,但那只不过是因为你踏准了时代的节拍,而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,没有办法预测它;我们是人不是神,没有办法永远踏准,所以唯一要做的就是改变自己,企业不可能改变时代。

  怎么做呢?海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么?是时代,是用户,只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》(TheInnovator'sDNA)里有一句话说得好,“即使向着同一方向极目眺望,也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望?因为自以为是,觉得朝着这个路走下去就行了。实际上,这是不行的,而是要走另外一条路。克莱顿.克里斯坦森说创新有两类,一是延续性创新,一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走,而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局,要么成为破坏者,要么被破坏。

  我们希望海尔成为旧模式的破坏者,要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型,是马克斯.韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底,要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。但是,互联网时代,用户个性化、市场碎片化,整齐划一的组织一定会被颠覆。所以,海尔的整个组织,从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前,“正三角”里充满了各种层级,现在变成一个个创业团队。那么,海尔变成了什么?一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门,人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台,已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此,员工原来都是由企业发薪,现在既然没有(传统意义上的)上下级了。企业上级是谁?员工上级是谁?就是用户。所以,给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。

  我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。

  约瑟夫?熊彼特有一句话说得非常好,创新是生产要素的重新组合,所以创新不等于新产品的开发,更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合?外面需要你怎么组合就要怎么组合,以适应用户需求,适应市场需求。打一个通俗的比方,如打扑克一样,抓到什么牌没有办法控制,但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳,既包括相互之间的协调,也包括对对手之间的判断。

  两大平台之投资驱动平台

  现在的海尔,没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都围着用户转。原来的员工,以前要听从上级指挥,现在要为用户创造价值,必须要变成创业者、创客,这些创客组成小微创业企业,创客和小微主共同创造用户、市场。不过,小微主不是由企业任命的,而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选,如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职,可以选掉。实际上,海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是,不局限于内部员工,还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源,就变成了一个生态圈,共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈,对着不同的市场,对着不同的用户。

  我经常引用《维基经济学》的作者唐.泰普斯科特先生的两句话,“世界就是你的研发部”、“要么协作,要么消失”。我把前一句话延伸了一下,“世界就是你的人力资源部”,全世界的人力资源都可为我所用。例如,有几个员工在网上发现,有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难,希望躺在床上看。于是,这几个人就搞了一个家用投影仪,现在做得还不错。他们不再有自己的研发部:研发资源是美国硅谷的,主要的核心零部件来自美国德州仪器,生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的,供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化,但是现在大家要和用户一起共同创造需求,要各方的利益都最大化。

  转型到现在,为什么时间比较长?很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者,否则就要离开。这里所说的“中间管理层”,并不是传统的中层领导、中层管理者,而是指企业和用户之间的那一道隔热墙,这些人不一定有什么职位,但所有外面来的资源都要经过他们。比如,供应商要到海尔来必须经过他们,这就衍生出很多的问题;现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学,严进宽出,而美国大学是宽进严出,只有这样,网络才可以整合到最好的资源。

  2002年,海尔购买纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。

  企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样,今天要求你做好的事情必须今天完成,哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是,创业文化要求你以创业成果为立身发展之本,没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。

  2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让.梯若尔在《公司金融理论》一书中指出,有两种减轻内部人风险的办法:一是基于经理绩效的激励机制,二是股东可实行监督,对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制:股东给代理人、经理人期权,经理人给股东利润。但是,这种办法只针对少数人,主要是管理者,而海尔现在要让每个人都成为创业者,每个人都要做好自己的市场、用户。而且,委托—代理理论是要控制经营风险,我们不是要控制风险,而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然,我们也面临着文化上的挑战,要改变一个观念,要从“只要听领导的就行了”变成听用户的,用户就是我的领导。

  互联网时代的变化和挑战就是三条:第一,零距离,信息零距离;第二,去中心化,互联网上所有的人都是中心,每个人都是发布者、评论者,符合用户要求、需求的就可以购买;第三,分布式,资源都是分布的。现在,海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题:怎么样满足每个人都是中心?怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合?就像抓一把沙子,越攥紧拳头可能抓住的沙子很少,手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开,打造成创业平台,每个人都可以在上面创业,海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样,所有的齿轮都在高速运转,但每一个齿轮都没有主动性,一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大,但在数码时代轰然倒塌,因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机,但没有做下去,现在设想如果是松耦合结构,可以切出一块业务持续做数码相机,可能也不是今天这个样子。

  松耦合可以解决什么问题?市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德.科斯提出了一个很有名的理论,企业内部不能有市场。为什么?因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力?因为企业是一个科层制组织,搜索成本、协调成本很大。现在,我们把这个组织解构了,市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说,互联网时代很多边际成本趋向于零,要实现一个协同共享的经济,所有人在其中既可以共同协同,又可以共享。比如,他说将来很可能GDP会下降,为什么?我不需要拥有一辆车,因为可以租车;我不需要有玩具,例如现在美国已经有了玩具网站,大家的玩具可以都放在那里,只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权,所以国家的GDP可能会下降,但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济,所有的各方包括用户都在里面,可以做到各方利益最大化,推动往前发展。

  我们的目标是什么?希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织,从来不是自组织,都是他组织,听命于别人。自组织,必须有两个条件:第一,正反馈循环,简言之就是由更好的人创造更高的目标,再带来更高的价值,又制定更高的目标,优化进来更好的人,二可以引进负熵,让更好的人进来。这一种自组织,最主要的目标就是可以做到自演进,不要给他制定亦步亦趋的目标,而是让他自己向目标演进,成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减,互联网时代做好了一定是边际收益递增,为什么?因为过去是封闭的,就这些资源,最后一定是边际收益递减,但是现在开放了,而且是自组织,一定可以边际收益递增。

  例如,之前,我们在游戏本行业是零,现在由三个80后创建的雷神(编者注:海尔旗下的电脑品牌)在一年之内做到行业第二。怎么做到的?他们深入挖掘了三万条用户数据,发现没有一个游戏本能让用户满意,整理出了十多个痛点,然后想一定要让用户满意。因为有用户交互,所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源,并引入了风投。当然,他们自己也要跟投,这样就从执行者变成了所有者,然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走,而是机制驱动他们向正确的路线走。

  除了雷神这样的创客小微,还有一种小微是转型小微,是指我们在这些行业已经做得比较大,比如说冰箱、洗衣机,有成熟的流程。怎么改变?最大的改变是什么?要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始,到制造,再到营销,现在要变成把所有的资源并联起来,共同面对用户。比如,过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬,现在怎么拿?先不要拿,等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享,如果不产生效益就要分担这个风险。因此,他不会再把自己关在实验室里,而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难,因为涉及到很多人的利益。当然,最重要的是开发要改变,传统时代的产品开发是瀑布式,现在要变成迭代式,先用户参与,一代一代往前走。

  外界质疑我们的做法不符合科斯定律:企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想,为什么有的交易成本高,有的低呢?因为人更优秀。所以,开放所有人力资源都为我所用,就没有这个问题了。其实,海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长,就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能会出现后面没有办法控制;太低,转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难,这就像凯文.凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”,想发展就必须进化,进入进化的过程就很难控制。

  两大平台之用户付薪平台

  投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人,那么,员工怎么办?我们要建立起用户付薪平台。之前,海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是:员工只盯着职级没有盯着用户。

  海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”,衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵坐标是“网络价值”,也就是用户价值。过去,一个人卖十万台产品,横轴所代表的指标很高,就可以拿高薪金;现在不行,还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是要从产品还没有出来就要参与,出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点,第一网络节点能不能越来越多,第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点,过了这个拐点就会自驱动,用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。

  360度评价说到家是封闭的自我评价。现在,海尔直接让用户评价,与用户交互。之前,我们依靠电话中心打电话询问用户来评价,现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB(零基预算)思路,你要裁掉一个部门10%的人非常困难,现在不是裁掉多少人,而是整个部门可能要连根去掉,因为没有必要存在。

  薪酬文化也要改变:原来是企业付薪文化,现在是用户付薪文化,必须要有用户好评和用户超值才可能分享,而且要持续引爆才能分享,要分享利润,分担风险。例如,有些小微在推进工作时,企业价值超额不少,但是没有用户价值,因此就没有得到真正的薪酬,但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的,如果一直没有真正的薪酬就要解散。

  哈耶克曾经说过一句话,市场最关键的优势不在于分配效率,而在于信息的自由流动。过去,信息肯定没有办法自由流动,信息都是不对称的,现在员工和用户融为一体,首先解决信息的不对称。第二,员工要相互融为一体,自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜.左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成,这些能量球相互碰撞,碰撞之后不会离开,而是碰撞之后融合到一起,会衍生出新的事物,这与牛顿思维完全不一样,因为牛顿思维是碰撞之后就离开了,世界是静态的,而世界应是动态的。

  海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化,最关键是员工能不能成为创客。当时,全世界都在学习丰田管理模式时,我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的,我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来,我看到德鲁克在《已经发生的未来》,专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一,没有体现出个人尊严,第二,没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进,现场也做得很好,但都受指令于领导而不是自发,没有体现自己的价值。个人自发,其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会?没有。另外,他不接触用户,有等级也就没有机会公平。

  海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有九万辆车,一辆车一个司机一个安装工,就18万人。过去配送车是由电话中心指挥,再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了,把所有的评价权都交给用户,“超时免单”,例如约定七点送到,过了七点送到送的货就不要钱了。还真有用户故意做实验,提出凌晨一点给我送,没想到送到的时候他在家里睡觉。这个比事后再评价好得多,九万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后,网上谁的评价最好,这个订单就自动到这个车了;点赞的高,得到的订单就多,点赞少就没有了。所以,“车小微”就不是指一辆车,一辆可以发展成十几辆几十辆,而有的可能就被淘汰兼并了。总之,评价员工这个很重要的是权力,一定要放给用户。

  另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机,自认为非常好,检测评价也非常好,因为以色列是非常缺水的国家,所以对水处理有独到的一套。但是,卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互,于是搞了一个水盒子,直接让用户测自己家里的水质,然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快,也有很多风投投资。

  有人质疑,员工只管自己不管别人,协作会更难,其次很可能只管短期,不管长期。一开始的确有这两个问题。但是,我们用二维点阵解决了这个问题。其实,我们真正面临的问题是员工适应二维点阵,到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表,员工的薪酬和员工创造的价值,也应该和借贷关系一样。

  《易经》否卦有句爻辞“倾否,而非否倾”。主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆,这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的,“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸,而是要根据时代不断地颠覆,不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么?就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。

(来源:每日经济新闻)

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