财富成都商业快报：郁亮希望通过一套灵活的机制激发员工、合作单位甚至客户的创造力，将万科变成一家人人都能参与的众筹公司。

　　开创了中国企业职业经理人制度的万科，或将再次把中国企业的管理水平推上一个新高度——这次是鼓励员工辞职，搞内部创业。

　　“你不能拿着万科的职位，拿着高收入，去做创业的事情，说我两个都要。你要么在万科好好干活，要么给我草根创业，全力以赴做成功。”万科集团总裁郁亮向界面新闻记者详述了这个被他称为“小草计划”的机制。

　　根据郁亮介绍，“小草计划”的核心是鼓励员工在万科“城市配套服务商”的产业链上下游，自由破土，开创个人事业。万科除了帮助孵化——提供数额不等的资金入股项目，提供合作方、专家等资源支持外，还可以在两年内为离职员工保留职位。

　　4月15日，万科集团正式下发了这份名为《万科集团内部创业管理办法》的文件。努力转型的万科，正想尽一切办法寻找白银时代的船票，这个计划背后其实是万科激发员工参与感，改革管理制度的一部分。郁亮的最终目标，是把他现在的位置——金字塔的塔尖削平，把未来的万科变成一家平行架构，员工和合作伙伴都是合伙人的众筹公司。

　　为了这个目标，郁亮正在内部管理制度的各个层面，开展一场大刀阔斧的组织架构变革。首先就是2014年公布的“项目跟投制”，目的是激发一线公司管理层的生产力，据董秘谭华杰透露，截至2015年3月，万科共有4837人参与跟投，占全公司地产编制人员的68%。

　　要轻盈起舞，不能只停留在项目跟投层面，万科还需要设计出一套灵活的机制——一方面解放上上下下共四万多名员工的生产力和创造力，另一方面最好让他们所释放的能量，都围绕万科“城市配套服务商”的中心展开，协同共进，“肥水不流外人田”。

　　“鼓励员工辞职内部创业”的小草计划应运而生，这个计划对万科的好处显而易见，它可以在不增加管理负担的前提下，激发员工的参与感和创造力。但对于员工来说，这个看上去蛮诱人的计划，实际上要求也比较严格，首先必须从万科辞职，其次不能使用万科品牌。

　　“我发现不是草根创业，就不能全力以赴，最后往往做不成功。”郁亮向界面新闻记者表示。当然，如果觉得条件不好，员工可以选择不创业继续留在万科，这个计划完全是自愿的，所以并不存在裁员一说。

　　万科对此的解释是，从公司业务的角度看，万科的业务结构不可能过度复杂，否则将增加管理成本。从创业者的角度看，创业需要勇气和决心，如果仍在万科体系内，就类似于温室的花朵，难以适应市场的竞争。

　　如果使用万科品牌，一言一行都要顾虑对万科整体品牌的影响，管理成本高，也束缚了创业团队的自由发挥。当创业团队需要从万科的竞争对手处获取资源的时候，使用万科品牌反而对其发展不利。

　　据记者了解，这套机制的流程是先内部举手提出设想，如果满足万科设计的大方向，员工可以在公司内部听取资金、法务、财务等各方面专家的建议，形成方案后提交商业计划书。至于万科是否参股投资、投资多少，将根据每一项具体的商业计划而定。

　　管理的终极问题是管“人”。在郁亮的设想中，万科将不需要培养接班人，只需要培养合伙人。他希望通过这套机制，激发员工的创造力，将万科变成一家人人都能参与的公司。

　　合伙人机制在过去一年也让万科员工们重新焕发了创业的激情。万科广深区域一位地方总经理对界面新闻记者开玩笑称，有了项目跟投，员工的主人翁意识越来越强，举报也比以前更多了，现在万科员工走在路上打招呼已经变成了：“股东，你好。”

　　郁亮称，合伙人机制让地方公司也不敢再乱批项目，因为他们要跟投，对自己投资负责。未来万科会让合作伙伴也加入到合伙人机制，让总包单位也可以跟投，合伙人机制越来越深化，最后把客户成为合伙人，万科从而彻底成为一家社会化企业，一家彻底的公众公司，或者换句话说，成为众筹公司。

　　万科未来将由几个大事务事业群，和一群小的小草业务群组成。“这是一个并联架构，不是串联架构，万科未来不是培养接班人的问题。”郁亮说。他透露，万科已经在杭州做了两个由业主参与众筹的儿童游乐园，而在这个“小草计划”公布之前，已经有3名万科员工“内部举手”提出了创业设想。

　　来源：界面新闻