财富成都CEO说管理：他们把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。
　　腾讯是一家惊人的公司。自2004年上市以来，总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。

　　在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功，其中最独到之处是：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。

　　腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。

　　与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。

　　员工最宝贵

　　腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3:1。

　　腾讯HR核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。”陈菲说，“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。”

　　与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形，产品需要在使用过程中不断去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的HR政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。在此基础之上，腾讯无论是选拔人、培养人还是使用人、激励人等方面都有独特的做法。

　　人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评介，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。

　　直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现一种对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。

　　在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。陈菲说，“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才，加以双导师计划和轮岗培训，让这些人尽快生长。”选聘技术大伽也是腾讯在毕业生招聘的一个特色。在全球范围内，腾讯针对硕士、博士、博士后，选拔具有技术特长的人才。

　　在培养员工方面，腾讯会根据不同阶段进行相应的重点培养。公司发现，有一个时期，新员工特别多，管理岗位大量空缺，于是在这个年度提出辅导年计划。这个计划倡导每位管理者对下属承担“知人善用、发展他人”的责任。公司会开发一些简易教材，从马化腾、刘炽平开始，每位管理者都要身体力行，培养新人。HR部门还会在半年考核时做员工满意度调查，以便检验计划的有效性。

　　对基层、中层和高层干部的后备培养，腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”——从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流）到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况会定期汇报，总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”，高层后备干部也有专门的培养计划。每到年度年底，公司会做全体干部的盘点，根据情况制定改进计划。另外，两年前，腾讯推出“新攀登计划”，是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养形成双通道。

　　腾讯还有产品领军人物培养计划。腾讯人才管理的实践发现，人选对了，其他就几乎都对了。如果产品项目一把手不行，怎么用劲都不对。这个计划从公司现有的中级干部中产生。挑选标准包括过去的成功经历、经营意识、管理能力、创业激情等。

　　调动员工激情

　　一方面，腾讯已经创办17年，另一方面，整个互联网行业竞争异常精彩，新锐公司不断涌现。此时，如何让公司所有员工尤其是老员工保有工作激情？这不仅是腾讯HR考虑的问题，也是公司核心管理层考虑的重点。腾讯做法是通过机制保证，具体有两点。

　　第一，组织架构的创新，保证员工的战斗力。从游戏事业群（互动娱乐事业群）开始，公司采取游戏工作室这种模式，事实证明对激发员工的创业热情行之有效。此种管理模式最大的特点是三个主要角色就能形成一个闭环，闭环保证了敏捷，能够被授权、被激发。同时公司营造一个创业环境，员工与其到外面创业，不如在工作室里创业。

　　无论哪个工作室出成果，公司就会不断加力扶持，也允许试错。陈菲说，如果产品属于前沿，大家都在探索阶段，公司可以安排试错，也可安排两个团队一同试错。不是任何产品都需要试错，要看产品性质。对于一些市场竞争特别激烈，不赢就会出现严重后果的产品，腾讯不会安排试错。其他一些产品比如安全和金融产品，也不会安排试错，因为关系重大。

　　“工作室创业模式”一开始还只是在小范围里尝试，后来在公司广泛逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及是否追求资源权，权限跟工作室成果和盈利状态正相关。工作室就像一个一个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业激情的状态，有效解决了员工工作热情不足的问题。

　　这种模式更大的作用是激发了公司创新的内在活力。目前，在全球行业排名中，腾讯游戏已经从第8位一跃到第1位。工作室这种成功模式，厥功至伟。后来这一模式被推广到无线事业群和社交网络事业群，效果也很明显。现在腾讯一些安全产品、浏览器产品都跃升到行业榜首位置。

　　第二，人才活水。这是腾讯两年前推出的HR政策。当时公司发现，一些工作时间比较长的员工产生了职业倦怠感，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此就提出了“人才活水”概念。只要员工本人发起，又有单位接收，其所在单位必须在3个月之内无条件放人。在微信事业群中，大约60%的员工通过内部人才市场获得，极大地支撑了这个事业群的快速发展。“人才活水”政策最大的特点是：在整个公司内盘活人才，人尽其才。

　　文化的力量

　　在HR管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策而是靠文化。文化是公司里经过长时间形成的一种共识和规范，它引导大家的一致行动。

　　在腾讯，年轻员工比较多，特别是80后、90后员工。管理这些员工，靠领导自上而下的命令，鲜有人买账；靠冷冰冰的条文，也不大见效。另外，腾讯每年空降的人才非常多，既有来自谷歌、Facebook、甲骨文、微软、三星这些跨国企业的精英，也有来自投行、咨询公司、媒体的优秀人才，大家文化背景不同、经历各异，怎么把这些人凝聚在一起？腾讯的做法除了提供平台之外，主要还是靠文化，通过打造一种开放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。

　　以开放为例，腾讯有干部，是毕业后从普遍员工一直升到副总级。只要员工表现出强大的能力，腾讯就会提供机会和舞台，让他们快速发展。腾讯的空降人才，也会发展得如鱼得水。大家都能团结在腾讯这个大家庭里，跟公司开放和包容的文化分不开。

　　腾讯内部有一个乐问BBS平台，大家都是实名制。员工可以在上面提出任何关于业务、管理等问题，有个别帖子会有2万多个跟帖，大家讨论非常热烈。陈菲说，有一次，一位员工吐槽一个产品不好用，马化腾也参与了讨论过程，跟大家一起集思广益想办法。

　　中国互联网企业整体虽然比较年轻，处于朝阳发展轨道，但在管理方面，腾讯时刻保持警醒，随时准备应对各种挑战。陈菲说，在HR方面，公司当下特别注意的是杜绝大企业病。大企业决策慢、层级多、流程长、沟通成本高、与市场响应时间长，这样就会摧毁公司的创新根基。腾讯应对这一挑战的主要方法，还是“打造扁平化组织”和“干部能上能下”。

　　来源：哈佛商业评论