财富成都讯：欧洲最大医药商业集团、联合博姿集团执行董事长斯德法诺·佩西纳接受成都商报独家专访。他告诉记者在联合博姿的理念中，并购并不是谁买了谁，而是合作。从联合健康、联合联化，到联合博姿，联合两个字一直在我们的名字里面。

什么是真正的重组？是要形成合并后大家都认同的一种文化，对新的合并后的企业的自我认同。”

1991年，斯德法诺·佩西纳通过并购，成立了联合健康集团；1998年，与英国最大的医药批发分销公司联化公司合并，成立联合联化集团；2006年，并购拥有几千家门店的英国最大医药美容保健连锁零售集团博姿，成立联合博姿集团。2012年6月，联合博姿宣布与美国最大的连锁药店沃尔格林公司结成战略伙伴关系；2013年3月，联合博姿与沃尔格林共同宣布，将与美国医药批发分销巨头美源伯根公司结成长期合作伙伴。这一系列的并购交易完成后，联合博姿在保健与美容零售、医药批发分销业务方面问鼎全球已指日可待。

成都商报：你在意大利开始经营你的企业时，是否想过有一天你的公司会成为欧洲第一、甚至成为一个“全球医药商业帝国”？

佩西纳：这是一个偶然。在意大利开始我的事业，一直做到行业内最大，都没有想到要去达到什么目标。但也从那时我开始意识到，是否可以跨国发展，扩张到国外，那时想到了南欧、全欧洲，但在做欧洲这块时心里就已有了概念，做垂直整合。做到欧洲最大时，就开始想要不要跨大洲，在合并有了联合博姿后，就开始想要不要到美国去。所以这些都不是事先想好的，而是一步一步，水到渠成的结果。

成都商报：据说您到目前为止已经主持了1500多次并购交易，您打算在什么时候停止并购的脚步？

佩西纳：这取决于你怎么定义“交易”，如果你把收购一家药店也看做一笔交易的话，那我可能做过的还不只这些。但如果你要说真正影响整个行业的大的交易，那么我到现在可能做了4、5桩。

最早的时候，从意大利刚刚起家，在法国和南欧所做的一系列交易对我来说是非常重要的。此后有几个改变行业的并购交易，包括创建联合健康、联合联化，再包括联合博姿以及把联合博姿私有化，再和美国的沃尔格林做交易，以及今年3月刚刚与美源伯根进行的交易。

我自己是没有打算要停止并购交易的步伐。很多人都问我是不是想过退休？我都回答，不知道。只要我对这个公司还有贡献，我的头脑、经验对公司的成长有帮助，我就还会继续。如果某天我真的没用了，当然会选择退休。

成都商报：联合博姿已是一个很庞大的集团，您的终极目标是将它带到一个什么样的地位？

佩西纳：我们现在还在路上，还剩下最后几站去完成。要成为一个严格意义上的全球企业，中国肯定是重要的，还有拉美和亚洲其他地区，做成这些也还要几年甚至更长的时间。

在与佩西纳见面前，我们采访了联合博姿集团多位高层，他们多次提到了“合作伙伴”这个词，并强调这是集团经营理念的主导因素。在他们的理念中，“并购”并不是谁买了谁，而是“合作”。而佩西纳更是明确指出并购对联合博姿而言肯定会继续下去，但不管是什么样规模的并购，“联合”这两个字将永远不会变，在企业的名称中，“Al-liance”也将永远存在。

成都商报：在之前我们采访过的联合博姿高管中，他们用了“伙伴”来解释联合博姿在不同的国家，跟不同的企业进行合作的关系。同时他们还说这个“伙伴”的关系有两层意思，一是针对你们合作的企业，另一方面是针对你们企业内部的管理层和员工。您认为用“伙伴”两个字来概括联合博姿的核心价值观是否恰当？

佩西纳：很多人都已经给你们说过了，合作伙伴关系是我们这个企业的核心价值观，其实联合这个概念在企业的名字里面就一直存在，我们经历了“联合健康”、“联合联化”，到现在的“联合博姿”，“联合”两个字一直在我们的名字里面。合作伙伴关系意味着很多方面，比如和供应商联合，和顾客联合，我们的员工之间也需要这种关系。

同时，联合也可以针对其他公司，比如我们跟一些公司最初的合作谈判，都成为了我们将来发展的基础。很多时候，我们都是从小型的合作起步，然后做成合作公司，在这过程中感觉互相很感兴趣，就会开始买股份、交换股份，甚至到最后进行合并。沃尔格林就是一个很好的例子，从小型合作到现在我们有一个合资企业，大家再一起寻找拥有协同效应的机会，创造很多的价值，一直到最后，沃尔格林买下我们的所有股权。

为什么我们这么喜欢合作呢，因为如果你把并购看成是一次“吞并”，那么在这个过程中冲突、矛盾都会增加，但如果是合作的话，双方是平等的伙伴关系，就可以一起协商，寻找解决问题的方法。

成都商报：公司的名字已经历了三次大的改变，是不是每一次大的并购后，就会更一次名？这对公司的发展会不会带来负面的影响？

佩西纳：（笑）反正我也不指望活100多岁。不管公司的名字怎么变，里面一定会有一个alliance，因为这个词本身就是伙伴、结盟、联合的意思，其他的都可以变，只有这个是要一直存在的。我们就是要联合联合再联合。

成都商报：并购博姿Boots以及与沃尔格林Walgreens结成战略伙伴关系是您在6年间主持完成的两个巨大的商业行为，您如何评价这两次并购？这两次并购给您的公司带来了什么？

佩西纳：博姿的这次并购对我们意味着整个企业向前跨了一大步。此前，我们还是做一部分批发和分销，零售药店这一方面没有像博姿这样庞大数目的零售店，并购博姿给了我们这样一个机会。另外博姿也帮助我们扩展到一些未知的地域，比如海外市场，提高了我们的利润。

和沃尔格林的合作是给了我们一个机会来实践这么多年我们学到的东西，即“协同效应”，也给我们提供了更多的分销网络。当然更为重要的是合并的购买力，只有这样产生一个规模效应，减低成本，我们才能增加利润。

成都商报：您会在并购之后对并购的企业进行改造吗？

佩纳西：对我们来说，每一笔交易的情况都不一样。但就我自己的经验而言，提高效率最好的方法不是传统意义上的重组，比如砍掉某个部门、解雇裁员，我们必须要改变传统的思维理念。什么是真正的重组？是要形成合并后大家都认同的一种文化，对新的合并后的企业的自我认同，才能够在各个程度上提高员工的工作效率，这才是最强有力的重组。

成都商报：在您漫长的并购生涯中，有没有过失败的经历？

佩纳西：这些年我做的这些大的并购交易都是成功的。可能有一些小的公司业绩不是很好，但对我们来说并不造成影响。我们所在的医药行业，在各个国家几乎都受到政府管控，所以作为医药公司，你一定要去适应政策的变化。

5月7日，英国《金融时报》以《中国：全球版图上继沃尔格林之后的下一块拼图》为题，刊登了一篇对佩西纳的专访。在这篇专访里，佩西纳称联合博姿将加快适应中国市场的节奏，并且希望成为“医药行业在中国协作的实践者”。据介绍，2008年，联合博姿与广药集团合作成立广州医药有限公司。2012年9月，联合博姿与南京医药公司达成战略伙伴合作协议，通过定向增发收购南京医药公司12%股权。此项交易如经批准后，联合博姿将成为南京医药的第二大股东。

成都商报：2012-2013财年，联合博姿营收达到224亿英镑，同比减少2.6%，但营业利润却在大市场不利的情况下逆市增长6.1%，达到12.65亿英镑。您认为联合博姿在过去这一财年中取得优异成绩的核心因素是什么？

佩西纳：在与沃尔格林合作之后，我们将重点放在了营收上面，从营收这个指标上来看，应该说比我们想象的还要好。因为大的市场不景气，如果你要提高自己的利润，那你无非就是降低自己的成本，要降低成本的话就是要提供创新的服务，自己把自己的结构理顺，通过这些使得市场份额提高，利润也就增高了。对我们这个行业来说，另一个重要的因素就是现金流。在过去这个财年中，我们的现金流比想象中还要好。

成都商报：您在这次采访中提到“和中国合作是为了明天”，如何理解？

佩西纳：要想成为真正的全球性企业，不可能在中国没有一席之地。我们得有耐心，去搭建一个交易、两个交易，进而成为中国市场上主要的一员。我们可能会通过不同规模的交易来进入中国市场。

“在中国市场发展，是为了明天”这句话还有一层意思：西方市场的发展已越来越缓慢，虽然这几年我们公司是跑赢了大势，但在中国未来的发展，可以弥补西方市场未来的增长减缓。

成都商报：您希望中国什么时候能有你们的连锁药店？您的目标是做到多大？

佩西纳：我只能说，我们相信能以相对比较快的速度进入中国，我希望是一到两年的时间。但是不是谈得上规模也不好说，因为在中国，要想做到比较大的规模最起码要有10000家药店。  （实习编辑：范彬彬）