财富成都创业故事（作者 峰瑞资本 ）十年来，转机和危险接连出现，译言走过了无数个生死关口。创始人赵嘉敏经历了创始团队失和、译言网站被关停、自立门户创办东西网到回购译言网、现金流枯竭，再到为了活下去带着团队打工、账面现金开始为正。译言的故事，印证了创业是持久战，永处战时。

当我们谈论创业时，我们在谈论什么？是追逐梦想和名利双收，是泡沫和裁员，也是 All In 甚至舍命付出。

赵嘉敏创业的 10 年，印证了创业是持久战，永处战时。

他参与创办的译言，最早翻译了克里斯·安德森的《长尾》，签下了彼时还未大红大紫的凯文·凯利，也是最早探索数字出版的团队之一，译言推出的 “唐茶” 曾经发布电子书单行本《失控》和《史蒂夫·乔布斯传》，也曾因与苹果的 iBooks 存在竞争关系被苹果通牒。

十年来，转机和危险接连出现，译言走过了无数个生死关口。赵嘉敏作为联合创始人，经历了创始团队失和、公司分家、译言网站被关停、自立门户创办东西网、借钱发工资，到获得融资、回购译言网、现金流枯竭、核心员工离职创业，再到为了活下去带着团队打工、账面现金开始为正，以及收获一群经历过生死考验的伙伴。

除了十年的跋涉之路，赵嘉敏还分享了一次次裂变和艰难之后的 5 条感悟。

以下是他的故事。

一

从甲骨文到译言

▲ 和赵嘉敏打过交道的朋友爱评价他为 “谦谦君子”。

我 1973 年出生在贵州，9 岁的时候跟着父母到了沈阳，之后再没回过贵州。我出生在一个知识分子家庭，父亲是文革后第一届研究生。

1991 年，我考入清华大学自动化系，1996 年开始硕博连读，2000 年退学，到美国南加州大学读工业系统工程学博士，同时修了一个计算机科学硕士。

工业系统工程是运筹学的一个分支。运筹学主要是讲管理优化，字面上是求最优解，但在实际中很多时候找的都是可行解，而不是最优解。

2004 年从南加州大学毕业后，我进入美国甲骨文公司做技术开发。2006 年的时候开始有了创业的冲动。跟几个朋友讨论了很久，但一直没找到特别好的点。后来，译言的另外一位联合创始人张雷提议说，既然我们看了这么多跟创业有关的文章，不如先把这些内容翻译成中文，给国内的朋友们看吧。就这样，2006 年 7 月开始，张雷、赵恺和我三人开始写一个翻译博客，名字叫 “言多必得”。需要提一下的是，张雷是我本科的同班同学，而赵恺和张雷的夫人是清华计算机系的同学。

当时我们翻译了《长尾》、《白手起家的艺术》等科技和创业文章，不少用户觉得挺好，想加入进来跟我们一起翻译国外的内容。赵恺在 AOL（全称是 American Online，译成中文 “美国在线”），对互联网产品和技术很在行，于是在他的带领下，我们搭建了一个 Web 2.0 平台，用户觉得好的外文内容，都可以翻译成中文，放到网上。2006 年底的时候，平台正式上线，改名叫 “译言”。

▲ 译言网早期团队。

译言上线没多久，陈昊芝给我们写邮件，说想做我们的天使投资人，我们同意了。后来我们知道，是新东方最早的联合创始人之一陈平委托陈昊芝跟我们接触。2007 年 4 月，我们三人加上国内的四个股东一起注册了公司，请陈昊芝做总经理。

那时候，我认为三个创始人中应该有人回到国内。我自己下了决心回国，也试图说动张雷，但没有成。2007 年 4 月份我从甲骨文辞职，5 月份带着刚满两周岁的儿子回到国内。同年 9 月，我太太也辞去美国的教职工作回国了。

一开始我并没有直接回到译言，而是去了一个好友的创业公司帮忙。当时的想法是，离开中国七年，况且在出国前也没有在国内工作的实际经验，需要好好补补课；另外就是如果回译言，我没有打算拿薪资，经济上的落差太大，有个过渡会比较好。所以当时一边在朋友的公司做，一边负责译言的社区和图书翻译工作。

到 2007 年底，译言的发展到了一个平台期：用户增长放缓，而且没有商业模式。陈昊芝有自己的创业项目，也不可能把精力全部放在译言。股东们积极性有些滑落。有一次张雷给我打电话，说译言也就这样了。但对我来说，回国做译言是一次 All In 的决策；在没有出尽全力之前，我不想就这么放弃。于是我提出回译言全职工作。2007 年底我开始接手译言的运营，2008 年 3 月正式出任译言的总经理。

2008 年 5 月汶川地震后，译言组织 600 多名译者在一周内翻译了十万字的地震救灾资料。当时包括《三联生活周刊》、《南方周末》等很多媒体对此进行了报道，译言开始有了一定的知名度。

二

试水商业化

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▲ 译言在 2009 年开始了与卫报的合作。

2008 年下半年，股东们开始认真讨论译言的商业化问题。当时有几个选项：一个是英国《卫报》正在跟我们接触，试图拓展中文读者群体；一个是用众包翻译的模式为其他机构——主要是媒体——提供翻译服务；还有一个就是翻译出版。当时陈平和我对翻译出版比较感兴趣，提出了 “翻译作品的盛大文学模式” 这样一个概念，但没有得到其他股东的响应，就放在了一边。不过通过朋友推荐，我接触了《失控》和 KK （凯文·凯利），还是自作主张签下了这本书。

2009 年 2 月份的股东会决定了译言未来主打外媒中文化和众包翻译这两个方向。对这个决定我完全支持。5 月份，译言跟《卫报》正式签订了合作协议；同期，我们也承接了来自网易、腾讯等门户的一些翻译工作。

到 2009 年中，译言的财务收支基本上持平。不过当时译言的团队很小，而且我自己不拿薪资，一个月的成本也就在五六万左右，加上译者报酬，也不会超过 10 万。所以收支平衡的说法，鼓舞士气的成分更大些。

▲ 2009 年译言团队的全体成员。

但当时的态势确实还不错：译言的知名度在上升；一些投资机构也开始接触我们，讨论投资的事情。

今天回过头看，我当时对于形势的判断有些盲目乐观。第一，译言的三个创始人里只回来了一个，而且没有一个相对控股的股东，这对投资人来讲是个不好的信号；第二，我还是没能充分意识到国内审查制度的严厉性。

译言早期的时候，七八成的内容与科技和创业相关。跟《卫报》正式合作后，《卫报》中文版就挂在译言的域名下，每天有二十多篇时政相关的内容发表出来。一下子，社会时政类的内容就成为译言一个很大的板块，跟科技类平起平坐，各占四成左右。

我们心里很清楚，帮助外媒敲开中国大门，这事比较敏感。所以我们有意识地跟一些中国官方机构和政府部门合作。当时，驻英大使发表在《卫报》英文版上的文章，中文稿会拿给我们发在《卫报》中文版上。这些合作让我们产生了一些虚幻的安全感，自以为只要谨慎些，这个领域还是可以做一些事情的。后来的事实证明，我们太天真和无知了。

2009 年的时候，我还提过一个思路，就是把译言的社区看成一片土壤。这片土壤上可能长出各种树木，我们可以通过少量参股的形式扶持和参与这些项目。但这个想法只跟个别股东私下沟通过，没有得到积极的反馈，也就没有提交到股东会层面上，不了了之了。2010 年李艳波和刘成城创办 36 氪之前来找我聊，我建议他们将来可以走创业孵化平台的道路。当时我也建议东西的股东们投一些给 36 氪，不过没有得到响应。而我自己那时候连养家糊口都成问题，只好作罢。

三

分家、出走和关停

  ▲ 与卫报合作不久，译言便面临着分家的风险。

2009 年中，陈昊芝突然提出，译言的发展速度太慢，要求改变经营思路和方式。我当时很意外——离二月份的股东会过去才不到半年，股东会定下的方案我也在努力执行，而且译言各方面看都在往上走。我之前一直很尊重和信任陈昊芝，像跟投资人接触这样的事情都交给他。这次他突然发难，我跟他产生了比较大的争执。但更让我意外的是，张雷和赵恺都支持陈昊芝。

国内的其他小股东试图调和。陈昊芝便提出了将公司业务一分两半，他带着商务另立公司，剩下的社区业务则留给我。我一是觉得译言不能分家，就像当时一个股东说的，一只小蚂蚁还要剁成两半，各自挣扎；另一方面，当时也有些赌气。于是我跟股东们提出，那就让陈昊芝来做译言的总经理吧，我分管社区和外媒业务就好。后来的实际情况是，我辞去译言总经理后，能做的事情只剩下《卫报》中文。那段时间天天跟《卫报》中文团队做选题，给译文挑错，跟译者沟通，倒也没闲着。

2009 年 11 月中，我们跟《卫报》的第一个合约期满。陈昊芝代表公司跟《卫报》谈判续约，未能达成，具体原因我并不完全清楚。我和《卫报》中文项目的三个编辑处在了 “失业” 状态。由于我跟陈昊芝的紧张关系没有任何缓解，公司的其他业务我也被完全排斥在外，于是我给股东们写了一封邮件，表示要离开公司。股东们做了一些挽留；但我当时认定，出走是唯一的选项。就这样，我跟《卫报》中文的三个编辑离开公司，创办了东西网。虽然选择了出走，但在很长一段时间里我的情绪都非常低落和郁闷。

▲ “东西网” 目前并入译言网，称为 “东西文库”。

东西网还没有上线，另一个决定译言命运的事件就发生了。11 月底，译言网站突然被关停。这次关停的原因我从来没有看到过任何书面的通知和说明。因为当时已经离开公司，对整个经过也不是很了解。但陈昊芝和当时的译言团队确实承担了很大压力。也因此，12 月初东西网上线的时候，我们尽可能地低调。曾有译言的股东劝我们不要在这个敏感时刻上线，但我坚持按原计划行动。

就这样，到 2009 年 12 月初这个时间节点上，译言在见证和参与了中国互联网黄金十年的最初三年后，在内部和外部因素的双重作用下，遭遇了第一次重大挫折。

四

回购译言和电子书出版

2011年初，挚信资本的投资经理郑庆生通过姬十三介绍找到我，说想投我们一些。当时东西的处境比较困难。我回国前的积蓄本来就不多，又都投在了译言上。创办东西不夸张地说，花尽了我最后一分钱。团队的工资甚至要向别人借钱才能发得出来。挚信资本的意向对我们来说无疑是雪中送炭。

况且我还有一个念念不忘的想法——回购译言。

跟挚信资本刚一签好投资协议，我就立马联系张雷和赵恺，提出回购译言。张雷、赵恺很痛快地答应了。其他股东也都愿意接受回购条件，只有陈平坚决要求留下来。我又回过来跟挚信资本商量，接纳了陈平作为东西的股东。

2011 年 7 月，事情似乎一下子柳暗花明：东西拿到了挚信资本的天使轮投资，迅速并购了译言；旗下的数字阅读项目 “唐茶” 发布了第一本电子书单行本《失控》，得到圈内的好评。到 2010 年 10 月份，合并后的东西和译言与中信出版联手，通过网上公开招募的方式，从全球 300 多个报名译者中选出五名，在一个月内完成了《史蒂夫·乔布斯传》的翻译工作，并以此为条件争取到了《史蒂夫·乔布斯传》电子版在 iOS 平台上的独家发行权，交由唐茶发行。

▲ 唐茶在 iOS 平台上发布的《史蒂夫·乔布斯传》。

说起 “唐茶” 项目，也有一些故事。2010 年初，苹果发布了 iPad 产品。我当时判断，数字阅读的时机来了。但东西的实力显然不足以进入这个领域。我跟东西的股东们商量，希望能借助一些外部力量，但也没有得到回应。

2010 年 8 月份，中信出版的总经理王斌找我，劝说我加入中信出版。他一上来就击中了我的 “心动点”——做数字出版。

2010 年 9 月 9 日，我正式入职中信出版，担任数字出版业务的总经理。在入职前我找到李如一，提出请他来负责数字阅读产品的开发，他欣然答应。

很快，李如一找到了在上海的两位工程师——五分钟的罗晟和思科的张辰——加盟这个项目。他自己那段时间也搬到上海居住。

这个三人小团队做到 2011 年 4 月的时候，基本完成了产品的第一个可发布版本。未曾想提交苹果审核时，左也不通过，右也不通过。后来猜测，因为我们当时做的是一个电子书城，跟 iBook 存在直接竞争关系，所以被苹果卡住了。那怎么办？只好绕道，选择以应用的方式发布电子书的单行本。

在这个过程中，因为挚信资本入资东西的关系，我退出了中信出版。离开前跟王斌总经理谈了个条件，把唐茶项目从中信出版买了出来。

从 7 月份的《失控》到 11 月份的《史蒂夫·乔布斯传》，唐茶一共发布了12个电子书单行本。《史蒂夫·乔布斯传》提交审核时，苹果给我们通牒，说这是最后一个单行本，以后不允许以单行本的方式发布电子书了。

▲ 唐茶以 “字节社” 的名称回到电子书城。

于是产品又改回到电子书城，并启用 “字节社” 的名称。提交后还是等了很长时间。直到 2012 年 4 月份才通过审核。在同一个月里，豆瓣阅读、多看两家电子书城产品也通过了苹果审核发布出来。

回头看，在数字阅读这个领域，我们是 “踩对了时间点，走错了方向”。唐茶在一开始过于强调付费阅读，也过于强调内容选品，自己把自己 “绑” 在了一个小众的定位上，也没有积极融资，迅速做大规模。

但在当时，我并没有太多干预字节社的运营，而是把主要精力放在了东西和译言合并后的调整上。

2009 年底译言被关停事件让我意识到，跟时政沾边的媒体是禁区，不能碰。而众包翻译挣的是人头费，翻译服务又是一个非标准化服务，在条件不具备时不容易规模化。这样一来，留给译言的选项似乎只剩下了图书翻译出版。

五

危机和破局

2012 年 5 月，借到美国拜访图书代理的机会，我说动了当时公司图书业务的负责人李婷启动译言古登堡计划。这个项目的想法最早是总编张文武提出来的，也在团队内部做过产品开发，没有成。但我认为可以再试一次。

▲ 2012 年 7 月 2 日，译言网正式发起「译言古登堡计划」，遵循了开放版权、协作翻译和数字出版的流程。

从美国回来后，我亲自指导产品技术团队，用一个多月的时间完成了产品开发和上线。这是 2012 年 7 月初的事情。项目运转起来后，我很是松了口气，心想，我们现在有电子书的出口，有线上图书翻译平台，再打通版权这个关口，就能实现数字翻译出版的全产业链了。

这份 “野心” 和一种成就感蒙蔽了我，让我忽视了当时已经非常明显的危险信号。

最直接的危险来自于现金流。东西只完成了天使轮融资，而数字出版又是个烧钱的项目；东西在并购译言后，团队从十个人迅速扩张到三十个人，人力成本大幅上升。2012 年下半年，公司的现金流已经枯竭，靠着从挚信资本借到的一笔钱勉强撑了下来。到了 2013 年情况更加糟糕。另一个股东陈平也开始借钱给公司。靠着股东借款，我勉强维持着团队的基本支出。

而人的问题则更加严峻。唐茶／字节社项目的负责人李如一有了新的兴趣点；之前为了打开版权关口而手把手教出来的团队成员把业务模式拿出去自己做了；译言古登堡计划的负责人甚至跟公司提出要把这个项目也拿出去做。2014 年初，当时一位公司副总带着所有图书编辑离开公司自己创业了，留给公司二十余本已经签了但还没有付预付金的外版书。一下子，译言又到了一个生死关口。

为了活下去，我带着产品技术团队到外边打工。公司里只保留了最基本的业务团队：商务一个人，图书一个人，译言古登堡计划一个人，社区一个人。

这样缓了一年左右的时间，公司现金流终于又慢慢起来了。

▲ 2015 年赵嘉敏在望京办公室接受媒体采访，彼时译言的现金流已比较稳定。

2015 年 4 月，我带着产品技术团队仅剩的 3 名工程师回到译言。2015 年 8 月，KK的图画书《银带》中文版成功众筹到 30 万元人民币，其中在译言自己的网站上筹到 22 万元。2015 年 11 月，《必然》中文版比英文版提前六个月出版，在罗辑思维上预售，首日就卖出了将近 5 万册。

今年，公司无论是现金流还是团队，都处在一个比较好的状态——账面现金较充裕，团队核心是一起经历过生死考验的伙伴，90 后的团队成员也开始成长起来。

▲ 办公室没电，译言团队转移到咖啡馆办公，他们是一起经历过生死考验的伙伴。

但译言的危机一直还在。社区内容生产由于受到政府管制进一步萎缩；而我们骨子里从来都认为自己是一家互联网公司，并非一家传统出版商。在传承与改变之间，在管制与自由之间，我们仍然走在一条钢丝绳上。

To Sum Up

对于过去 10 年的创业历程，赵嘉敏总结出了以下 5 条经验和教训。以下是他的口述：

第一，创业并非只有融资上市一条道路

创业的首要目标应该是能够养活自己和团队。

最近王健林的一个亿小目标红了。恰好在这之前，我在上海的一次创业分享中说过，一个十人的团队，一年一千万的营收，能做到这样就非常好了。不一定要融资，也不一定要上市。

相比王健林的小赚一个亿，我的营收一千万更容易实现 :D 当然，在王健林那个位置上，提一千万有些掉份儿。我相信意思是一样的。

我们这么大的国家，那么多人创业，真正能拿到融资的寥寥无几，能上市的就更少了。用《创业的艺术 2.0 》的作者盖伊的话说就是，拿到融资的概率比被雷劈中的概率还低。所以，创业者们最现实的目标是养活自己。

我相信政府提倡 “万众创业”，本意也是要大家先自己解决自身的就业和生存问题。

第二，不要迷信颠覆式创新

▲ 迷信 “颠覆式创新”，好比 “无知” 的探索者在广袤的原野上随机漫游。

有一阵子创业圈里动不动就提 “颠覆式创新”，提 “阶跃曲线”。如果把创业比做浪潮的话，“颠覆式创新” 是属于浪头的那部分。只有具备很强技术实力的团队和公司才能做到 “颠覆式创新”，而且在浪头停驻的时间也很难长久。

大部分创业都是在做创新的应用和推广，是属于浪头往后的部分。既然是做应用和推广，那就需要学习和尊重原有的行业传统和领域知识，这样才能循序渐进地做出改变。

拿出版行业来说，互联网要改变线下出版行业，最终不是靠技术的改变，而是人的改变。比如 iPad 出现后，数字阅读的终端问题解决了，但要真正建立一个线上出版的商业模式，需要几年甚至十几年时间。这背后是用户习惯的改变，最终又是文化基因的改变。

很多创业者迷信 “颠覆式创新”，觉得自己总可以碰上。这就好比一大群 “无知” 的探索者，在一片广袤的原野上随机漫游，以期碰上可能蕴藏的金矿。从算法的角度看，探索者在原野上分布的密度越大，碰上金矿的概率就越高。但这是所有探索者的整体概率，具体到个体的探索者身上，这个概率小得可怜。政府和资本倒是乐见这种情况——只要整体概率提高，收益机会就增加了。

相比 “无知的随机漫游”，“有知识的探索” 相对个体来说更有效率些。虽然不一定能碰上金矿，但至少每走一步，都是在改进。

至于拿钱砸流量这种简单粗暴的行为，根本算不上是创新，充其量是破坏。

第三，创业者要做一个企业家

在英文里，创业者和企业家是一个词。创业者不但要有白手起家、开创新事业的能力，还要有让企业持续运转、不断升级的能力。

▲ 创业者不仅要开创，更要陪着公司一起跑下去。

很多时候，人们会用 “无聊” 这个词来形容企业家。确实，企业家脑子里念念不忘的就是怎么能把一件事情做得更好。为了达成这个目标，他会沉下心一遍一遍地做这件事情。这个过程很枯燥无聊。但这恰恰是一个企业家的常态。

国内喜欢讲 “风口”，讲 “入对行”。但从企业家的角度看，很多时候是事情选择人，而不是人选择事情。换一种说法，就是 “干一行，爱一行”。这也是企业家应该有的责任感。

第四，创始人要努力保有对公司的控制权

一般来讲，天使轮融资时，出让的股份最好不要超过 15%；之后每轮融资按稀释 20% 算，到 C 轮时，团队持股比例就会降到 50% 以下。但这时候一般大家都不会乱来了。

团队里应该有一个主要创始人，最初的持股比例最好在 40% 以上。

对公司的控制权并不只是通过股权来保证，跟董事会和其他核心团队成员的沟通有时候会更重要。创业不能靠单枪匹马，不能逞匹夫之勇，一定要团队作战。

另一方面，创始人一定要警惕公司里的小团队，特别是那种看上去非常抱团但又排斥其他部门和员工的小团队。一旦发现这种情况，绝不能姑息。

▲ 创始人对公司的有效控制才能 “保护” 公司。

第五，团队管理层的最佳搭配是老少配

现在我们团队里，我是 70 后，两个技术骨干是 80 后，其他基本就是 90 后了，包括我们现在唯一的副总，是 1988 年出生的，算是准 90 后。

70 后创业者身上的时代烙印比较强，注重集体主义和大局观。80 后普遍生存压力比较大，很多创业者心态比较急躁。90 后的家境都还不错，做事会比较从容，也比较随性。

老人的长处就是经验。杰夫·霍金斯在《智能时代》一书中提出了智能的记忆－预测模型。所谓经验，就是经历过的事情比较多，记忆的数据比较丰富，在此基础上对未来的预测就会更有把握些。但坏处在于固化下来的记忆都是些过时或过气的东西，因此做出的预测也很可能不适用于新情况。这一点在当下变化非常快的时代里尤为突出。

90 后学习欲望和接受新事物的能力都要更强一些，而我的经验更多一些。这种搭配可以彼此互补；即便发生分歧，因为有年龄的差距在，争吵也不至于伤和气。甚至彼此的视角差会产生某种相互吸引的效应。这是同龄人之间的分歧很难产生的效果。

【钛媒体作者介绍：本文为译言创始人赵嘉敏口述，峰瑞资本”（微信号：freesvc）】