千亿生鲜生死局

第一个吃螃蟹的盒马还在探索,身后无数追随者已经慌了。
  财富成都智库力荐:本是京东主战场的618大促之日,阿里突然宣布组织架构调整——盒马鲜生(下称“盒马”)升级为独立事业群。阿里CEO张勇在内部信上表示,“盒马升级为独立事业群,侯毅继续担任盒马总裁,向我汇报”。
  不久前, 盒马位于昆山新城吾悦广场的门店宣布关闭。这是盒马自创立以来第一次关店。从2017年1月上海金桥店开门迎客,盒马便开始引领这场生鲜零售的变革,一路狂飙突进,不足30个月的时间,在20城铺设门店160家。百亿投入之下,是成本的剧增与利润率的下滑。此次盒马的独立,意味着阿里下注新零售的决心并未动摇。过去两年的重金投入,盒马将背负着阿里更大的希冀。

  第一个吃螃蟹的盒马还在探索,身后无数追随者已经慌了。

  “都学了个‘四不像’”,行业资深咨询师、和君恒成董事谭文杰向投中网点评。当前,生鲜零售新物种的探索者里,小象撤店、京东犹豫、超级物种剥离上市公司主体,Costco即将入局。这场战火似乎已经到了生死局。

  舍命狂奔:盒马首家门店关闭

  对于昆山新城吾悦广场店关店的消息,盒马一接近决策人士对投中网回应称,“如果看不到这家店的未来的增长空间,我们就选择关掉它,这是很正常的决策”。

  开店关店本是零售行业再正常不过的事情,但在谭文杰看来,盒马的关店并非传统零售关店那么简单,“虽然关闭主要因为盈利和坪效,但盒马的关店却更应该理解成是狂飙突进中对错误决策的及时止损。”

  这从阿里的财报或可看出一丝端倪。近三年来,盒马每一次的大规模投入,都会给财报带来些许波动。以2018年狂飙突进的第二季度为例,2018年4月28日,盒马一口气开了10家门店,开店总数骤然升至45家,于是,在当季的财报里,阿里购买商品与设备的花费从31.62亿元大幅度增至97.59亿元,环比增长高达177%。对现金流的消耗可见一斑。

  千亿生鲜生死局

  2019年,盒马扩店的速度还在加快,“平均每3天一家”,上述盒马人士告诉投中网。于是,在2019年5月15日发布的最新财报里,2019年第一季度,阿里营业成本达到556.1亿元,同比上涨71%,主要原因是并表饿了么及对新零售等自营业务的大量投入。

  与此同时,阿里的利润增幅却在下滑。

  当期,阿里毛利率40.5%,较去年底下降7.5%;同时,其经营利润率相较于2018年Q4季度也下降了13.4%。成本的剧增与利润增幅的下滑,其中难免会使人产生阿里对零售业务盒马投入过多的猜测。

  千亿生鲜生死局

  (来源:阿里巴巴2019年第一季度财报)

  当前,盒马在全国的门店已经达到160家,按照每3天开一家门店的速度,不到2019年年底,这个数量就要突破200家。盒马CEO侯毅在不止一个场合赞叹永辉的市场占有率,并期望2020年能够超过永辉,于是这场赶超永辉之路被其称为“舍命狂奔”。

  不过,一旦在速度上有太高的追求,难免会栽跟头。据《经济观察报》描述,这次关闭的昆山新城吾悦广场店周边小区,多是外来务工者的合租房,人均收入在5000--8000元之间,该人群的消费能力与盒马的目标人群定位有一定的偏差。

  按照媒体普遍采用的单店成本6000万元来看,盒马的大型生鲜超市显然在某些市场“大材小用”。甚至有人说,“用盒马模式改造三线等广阔市场的模式已经失败了”。

  2019,填坑之战

  昆山新城吾悦广场店的关闭,是盒马在选址上的失利,也是盒马鲜生标准店在下沉市场融合中的错配。在今年3月21日杭州的连商网大会上,侯毅开始反思盒马售卖货品的品类、物流成本、与统一大商超的模式是否能够全然成立。“2019,将是一场填坑之战”,侯毅说。

  据盒马内部人员介绍,当前的盒马正在进行1+4的多业态的尝试。

  探索期远未停止,但粗放时期已经终结。所谓的1+4模式,是最新推出的四种不同业态的门店与盒马鲜生标准店共同推行的策略,分别是:盒马mini、盒马菜市、盒马F2以及盒马小站。

  在具体的功能划分上,不同于动辄千万平米的盒马鲜生标准店,800--1000平米的“盒马mini”将去攻克老旧社区;在二线城市非核心商区,“盒马菜市”将强化散装菜的概念,面积介于盒马mini与盒马鲜生之间;主打办公业态的“盒马F2”将解决白领的早餐场景与日常用餐需求,面积在500--800平之间;而“盒马小站”则将弱化门店的概念,主打前置仓,覆盖到前几种业态覆盖不到的空间。

  “盒马下一步的目标是把覆盖率提高,从原来找好的位置变成把缝隙填上,从原来的标准店改成精细化运营,用不同的业态去覆盖不同的消费群体”,该内部人士告诉投中网。

  尽管关闭了首家门店,但先行者盒马此前对于零售的改造依然具有代表价值。“盒马的大方向还是没错的”,谭文杰表示,“尽管目前对于零售新业态的探索还不算成功,但是消费者期待更好的零售业态的迫切需求一直存在”。

  “聚流量,然后进行供应链管理,这是决定短保质期产品的胜负手的两大因素,聚了流量的供应链才有意义”,众海投资投资副总裁张烨秋对投中网表示。

  从这两个层面上看,盒马已经做出了相应创新:“卖场+餐饮”的形式对用户的消费体验进行改造,通过盒马APP将用户从线下往线上导流,30分钟即时达的配送体系随之跟上,培养起用户的线上购买生鲜食材的习惯。从货的角度出发,买手制的扩品类方式打造产品的独特性。对数字化供应链系统的改造使的零售链条更加高效、透明。

  啃不动的香饽饽:还未有一种模式全跑通

  几乎所有的巨头都期望啃下生鲜零售变革这块“香饽饽”,现实却要残酷得多。

  此前,媒体频繁引用2015年中国农业生鲜电商发展论坛上的一组数据:2015年全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。当前,这一现象仍未有太大改观。

  不过两年多的时间,在盒马的带动下,不管是具备零售业态的互联网公司还是传统商超,都在奋力往前跑。

  盒马向左,永辉向右。

  为应对盒马的迎面碰撞,2018年,永辉在推出了自己的APP之后也不断提升开店速度:全年新开门店160家(不含永辉生活门店),其中超市114家,超级物种46家。截至到2018年末,永辉双标大店总数690家,超级物种73家,永辉生活400家。互联网零售终于与传统零售在线上线下融合的战场短兵相接。

  尽管传统商超的盈利能力短期来看还是没有被颠覆,但一旦被带入盒马的坑,永辉的新物种探索也未能幸免于难,“没有形成自己独特的商业模式及核心优势前提下,跟风学习盒马,盒马自己还没跑通,追随者却学成了‘四不像’”,谭文杰感慨道。

  当前,永辉超市旗下的超级物种的运营主体——“永辉云创”的20%股权已经在2018年12月被发布公告出售,并剔除了永辉上市公司合并报表。此外,永辉超市又斥资35亿元入股万达商管,加码传统商超。

  除却超级物种,京东的7FRESH和美团点评的小象生鲜也存在同样的问题。

  美团点评2018年财年的财报里,小象生鲜并未给美团带来直接的业务收入。其在下沉市场的五家门店已经关闭,只剩两家门店还在支撑。对于小象生鲜关店的原因,在美团点评CFO陈少晖在近期公布财报后的分析师电话会议上表示,“投资回报率低于预期”。

  日前,美团点评的目标发生了转移,转型买菜进行探索。5月6日,美团点评宣告美团配送独立运营,并宣布开放配送平台,美团方面向投中网介绍,接来下美团配送将与买菜业务形成业务协同。这就意味着,美团直接掉头转向,新的竞品成了每日优鲜。“这也符合美团的风格,先小步试水,打不赢就走”,一位美团的离职员工对投中网表示。

  京东的7FRESH则在苦苦挣扎,618当日,由7FRESH升级的七鲜超市也参与了活动,多品类给出30%--50%的让利来推介线下品类。

  但据京东一位内部员工推测:“去年为了与盒马竞争,7FRESH一度被提到很高的战略层面,北京总部的员工加班可以食用7FRESH免费的加班餐,今年反倒动静不大,开店速度明显放缓,2018年就说要开到上海的门店,现在还没动静”。

  千亿生鲜生死局

  (来源:京东618宣传物料)

  京东的问题不止在于模式没跑通,飘摇的内部架构也是外界一直迷惑的问题。7FRESH原本是一个独立创新部门,在第一家门店试营业期间并入集团体系。

  据“燃财经”报道, 7FRESH的早期操盘手原本是京东为该项目邀请来的职业经理人杜勇,其后由杜勇的零售团队与王笑松的生鲜团队并行。去年3月,杜勇带领7FRESH部门团队出走,不久便创立了新的“生鲜+餐饮”品牌“T11”,该品牌已于近日刚刚落地。

  今年4月,执掌京东生鲜的“老臣”王笑松被调岗,7FRESH五年开1000家门店的计划再起变数。此外,最近又有消息传出,京东生鲜与7FRESH或将再次分拆,7FRESH可能被出售。

  千亿市场:回归零售本质上去

  哀鸿遍野,但生鲜依然是个极具吸引力的战场。

  中国电子商务研究中心报告在2017年的数据显示,2017年上半年,生鲜电商市场规模为851.4亿元,相当于2016年全年的规模。同时,2016年生鲜电商的渗透率仅为3%,远低于整个电商行业20%以上的渗透率。相较于早已被传统商超及电商高度渗透的日用百货,生鲜电商的发展仍处于低渗透率的初期。这个市场容量太大了。

  在这个赛道,还有足够多可改造的空间。生鲜保质期短、高损耗的特点又决定品类本身对供应链的要求极高,中国的冷链物流至今与国外先进市场还具有较大差距。“人、货、场”这三个要素里,任一要素都可以改造。

  在高榕资本董事总经理韩锐看来,生鲜对于零售企业的战略意义在于,能够“打穿女主人的钱包”,因为“生鲜是建立消费者信任渠道最的好的切入点。除了常谈到高频、刚需外,还有非标、商品品牌附着力差、坑多等特点,渠道必须要成为消费者的买手”。

  只是互联网改造零售业态的行为太过急迫,“新零售的进场,像野蛮人的进驻”,回头再看三年来新零售的发展,谭文杰这样形容道,“还是需要一些敬畏心。互联网只是手段,但不是行业的本质。互联网可以催生行业的效率提高,但对消费者的理解未必有传统零售的深刻,二者的拥抱和融合才是成功的前提”。

  谭文杰甚至希望能够弱化“新零售”中关于“新”的概念,“一直盯着‘新’看,就容易掉进坑里,‘新’只是为‘零售’赋能,如果完全强互联网技术,忽略了零售的本质,就一定要为互联网的狂飙突进买单”。

  生鲜这场硬战,巨头都想磕下,哪怕像永辉超市这样凭借生鲜优势在线下打的旗开得胜的巨头,也摸索不通线上的路径。盒马们依然还在往线下苦苦探索,融合成了这场战役的决定性壁垒。

  在近期的一次盒马内部的管理会上,阿里巴巴CEO张勇直言:“盒马要保命狂奔,跑的久一点,”这是阿里的挣扎。战火四起,国际零售巨头ALDI和Costco正在入场。

  
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