每天干7小时,900人干了1100亿!

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

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  2019 年,这家房企只有不到 900 人,却做出了 1120 亿的销售业绩!要知道,很多同规模房企,员工人数是 4000 人乃至更多。
  人均业绩超过 1 个亿,不是通过加班!在大部分房企 996、007 的今天,这家房企从上到下,每天只工作 7 小时。
  人均业绩超过 1 个亿,也不是通过入股并表!这家房企的合作开发,基本都坚持自己操盘。
  人均业绩超过 1 个亿,更不是因为粗制滥造!这家房企的项目品质,在业内名声很响,和以品质著称的仁恒、绿城等相比不分上下,有的项目甚至超越他们。
  这家房企就是以杭州为大本营的滨江。
  2020 年,滨江稳步发展,销售排名稳定在前30强。
  7 小时工作制,900 名员工,高品质项目,1120 亿销售,这个奇迹是怎么实现的?核心在于做对了这 5 件事。
  一、布局:坚持深耕,保持城市的集中度
  2019 年,滨江 57% 的销售额是在杭州,浙江省内其它地方接近 30%,浙江省外只有百分之十几。2020 年,这个比例可能会变成 5:3:2。再过几年,则可能会变成 4:3:3。
  在浙江深耕之外,滨江进入哪个城市,就会在哪个城市深耕。比如进入南京,第一个项目落地就是深耕的开始,未来可能会变成 10 个项目。
  二、用人:团队共用,一人多角色
  深耕带给滨江的好处在于:不需要重复搭班子,团队可以共用。一个城市只有一个项目,也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多,班子人力越能充分利用。
  此外,一个城市只有 1 个项目,也得要一个 12 人的销售团队。一个城市有5个项目,一个销售团队也足够了:甲项目销完,留 2 人留守,其余 10 人去乙项目销售就好。
  从滨江的实践举例来说。在苏州的第一个项目,需要 21--23 个人;第二个项目资源共享后,可能只需要 15 个人;第三个项目则只需要 8 个人……
  而在杭州大本营,滨江在杭州世纪城有 5 个项目,一个班组 5 个人就干下来了。之所以用人这么少,是因为---除了团队共用,滨江内部还提倡:一人多角色。
  比如,一个项目团队会有两个负责人,一个正职、一个副职,两个人还各有一个助理。
  这个正职会在另 2 个项目担任项目负责人;而这个副职如果能力较强,也会兼管一个项目。
  一个项目负责人如何能兼顾几个项目呢?
  项目打基础的时候可能会有很多变化,但出正负零之后就没有太大变化了。所以甲项目上主体的时候,该项目负责人以甲项目为主,正在做施工图的乙项目同时监管就可以了;而甲项目进入正常施工后,他又会以乙项目为主。
  一线人员一人有几个角色,总部工作人员往往也是一人有几个角色。戚金兴本人的秘书,除秘书角色之外,还是人力资源部经理,负责人力行政的工作,还兼任阳光公益基金负责人。
  城市集中度高,一人身兼多个角色,可以解释为什么滨江人均销售业绩高。但身兼多个角色,应该很忙才对,为什么滨江可以做到每天只工作7小时呢?这就要提到滨江的另一个法宝:标准化……
  三、标准化:不断深化、持续进化
  滨江的标准化,最核心的是管理标准化、产品标准化。
  先来说与用人相关的管理标准化
  滨江管理标准化的核心,是负面清单管理、例外管理。
  以人力资源为例。新到一个城市,第一个项目如果规模在 10 万㎡以上,项目总人数的标准是 21 到 23 个人,销售人员是 12 个。
  如果项目总人数最终就是 21 到 23 个人,不需要向上报告,但如果少于 21 人或者多于 23 人,就要向上报告。
  再以财务为例。管理团队授权给财务一个利息、一个总额。不管财务去找谁贷款,只要符合标准就不需要上报。
  再来说产品标准化
  滨江一个项目只要 3-5 个人管工程,还能兼任别的角色,得益于滨江很早就在做的产品标准化。
  滨江认为,如果需要几十个人才能做一个项目,是产品标准化的深度不够,还需要团队协调,需要一天到晚看 PPT 判断。
  2018 年,滨江布局中多了 6 个城市,项目数量则增加了 60%,之后 2 年又有大幅增加,但滨江却并没有手忙脚乱,就是因为滨江在此前的 2017 年,深化了产品标准,把每个环节都细化。
  滨江一共建立了 51 个标准,这些标准里还包括微调的标准,哪些方面可以加强、优化,如何优化,都有详细的规则。细分来说,光外立面标准就有几十个,足以满足所有档次项目的需求。
  一个新项目拿地之后,和标准进行对比,到底在哪个档次,限价还是不限价,对比完了,设计方案也就出来了。
  滨江的标准化也在不断进化。
  2017 年,滨江规模大幅提升之前,搞了一次标准化深化,2019 年又搞了一次。2017 年的深化是出于企业发展的需要,2019 年的深化则是因为“双限”之下,如果不提高竞争力,就没有战斗力。
   四、找对合作伙伴:有强大的“盟军”
  在杭州,连农民工都知道,在滨江只要做好了,钱就不会少。这就是滨江在合作伙伴们心中的口碑。
  滨江的盟军包括政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等等。
  以施工为例。滨江的人工作 7 小时下班之后,施工单位、监理公司都还在,他们出于对滨江的信任和长期合作的愿望,会继续努力。
  滨江还认为,在项目越来越多之后,强大的信息网络不可或缺,是保证全国项目进度、品质的法宝。
  五、文化:让员工幸福,工作自然高质高效
  滨江的员工,幸福感是比较强的。
  这种幸福,首先体现在 7 小时工作制。除了财务部在审计的时候可能有几天要加班,销售部在开盘的几天要加班,工程部在抢样板房的时候有几天加班,其余时间滨江人都只工作 7 小时,与其他房企的 996、007 形成了强烈的对比。
  虽然不加班,可滨江人的薪酬不低,“每天工作 7 小时,做其他企业 3 个人的事情,发同行 1.3 个人的工资。”
  这种幸福,体现在独特的“幸福分享计划”:赚了是员工的,亏了则由公司保底。
  这种幸福,体现在2020年春节,滨江放了 19 天的假,而且每人发了 20000-50000 元不等的旅游经费,鼓励大家领家人出去旅游。
  这种幸福,还体现在滨江食堂里的菜,是很好的有机蔬菜。
  滨江认为,员工正常工作、有时间锻炼、吃最好的食品,身体好了、家庭好了,工作精力就旺盛了,效率就会非常高,可以在上班的时间内做出超有效时间的工作。而不加班又可以照顾家庭、锻炼身体,这样就形成了良性循环。
  滨江的高质高效,不是靠哪一个人,而是靠团队整体,靠独特的企业文化。很多房企来滨江学习这种高效、也想“减人”,但都失败了。原因可能在于一种惯性。
  滨江在规模扩大之前,一直在高效运转,规模扩大之前,又做了深入准备。
  而很多房企规模已经很大,再想“从头开始”,已经不可能了。一个区域本身就是 150 人,能正常运转,可是如果一个区域本身有 300 个人,你想砍掉 150,结果可能是最好的走掉一半,最差的走掉一半。
  一棵树,小的时候修剪容易。企业也是一样的,你小时候给它“整形”容易,长大了,要想改变就没那么简单了。
  滨江靠 900 人做出 1100 亿业绩的秘密,到此基本揭开了。
  三条红线之后,某些房企会被迫降杠杆、降规模,而滨江因为杠杆较其他 30 强低,排名还可能进一步上升。
  滨江未来会深耕三省一市:广东、浙江、江苏和上海。这几个地方,GDP 占到了中国的 30%,其房地产市场则可能会占总市场的50%。
  滨江未来的目标,是做到 TOP 1 房企规模的 1/5,销售规模排名进入全国前 20。如果头部企业的规模超过 10000 亿了,滨江的规模目标就是 2000 亿。
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