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　　2019 年，这家房企只有不到 900 人，却做出了 1120 亿的销售业绩！要知道，很多同规模房企，员工人数是 4000 人乃至更多。
　　人均业绩超过 1 个亿，不是通过加班！在大部分房企 996、007 的今天，这家房企从上到下，每天只工作 7 小时。
　　人均业绩超过 1 个亿，也不是通过入股并表！这家房企的合作开发，基本都坚持自己操盘。
　　人均业绩超过 1 个亿，更不是因为粗制滥造！这家房企的项目品质，在业内名声很响，和以品质著称的仁恒、绿城等相比不分上下，有的项目甚至超越他们。
　　这家房企就是以杭州为大本营的滨江。
　　2020 年，滨江稳步发展，销售排名稳定在前30强。
　　7 小时工作制，900 名员工，高品质项目，1120 亿销售，这个奇迹是怎么实现的？核心在于做对了这 5 件事。
　　一、布局：坚持深耕，保持城市的集中度
　　2019 年，滨江 57% 的销售额是在杭州，浙江省内其它地方接近 30%，浙江省外只有百分之十几。2020 年，这个比例可能会变成 5：3：2。再过几年，则可能会变成 4：3：3。
　　在浙江深耕之外，滨江进入哪个城市，就会在哪个城市深耕。比如进入南京，第一个项目落地就是深耕的开始，未来可能会变成 10 个项目。
　　二、用人：团队共用，一人多角色
　　深耕带给滨江的好处在于：不需要重复搭班子，团队可以共用。一个城市只有一个项目，也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多，班子人力越能充分利用。
　　此外，一个城市只有 1 个项目，也得要一个 12 人的销售团队。一个城市有5个项目，一个销售团队也足够了：甲项目销完，留 2 人留守，其余 10 人去乙项目销售就好。
　　从滨江的实践举例来说。在苏州的第一个项目，需要 21--23 个人；第二个项目资源共享后，可能只需要 15 个人；第三个项目则只需要 8 个人……
　　而在杭州大本营，滨江在杭州世纪城有 5 个项目，一个班组 5 个人就干下来了。之所以用人这么少，是因为---除了团队共用，滨江内部还提倡：一人多角色。
　　比如，一个项目团队会有两个负责人，一个正职、一个副职，两个人还各有一个助理。
　　这个正职会在另 2 个项目担任项目负责人；而这个副职如果能力较强，也会兼管一个项目。
　　一个项目负责人如何能兼顾几个项目呢？
　　项目打基础的时候可能会有很多变化，但出正负零之后就没有太大变化了。所以甲项目上主体的时候，该项目负责人以甲项目为主，正在做施工图的乙项目同时监管就可以了；而甲项目进入正常施工后，他又会以乙项目为主。
　　一线人员一人有几个角色，总部工作人员往往也是一人有几个角色。戚金兴本人的秘书，除秘书角色之外，还是人力资源部经理，负责人力行政的工作，还兼任阳光公益基金负责人。
　　城市集中度高，一人身兼多个角色，可以解释为什么滨江人均销售业绩高。但身兼多个角色，应该很忙才对，为什么滨江可以做到每天只工作7小时呢？这就要提到滨江的另一个法宝：标准化……
　　三、标准化：不断深化、持续进化
　　滨江的标准化，最核心的是管理标准化、产品标准化。
　　先来说与用人相关的管理标准化
　　滨江管理标准化的核心，是负面清单管理、例外管理。
　　以人力资源为例。新到一个城市，第一个项目如果规模在 10 万㎡以上，项目总人数的标准是 21 到 23 个人，销售人员是 12 个。
　　如果项目总人数最终就是 21 到 23 个人，不需要向上报告，但如果少于 21 人或者多于 23 人，就要向上报告。
　　再以财务为例。管理团队授权给财务一个利息、一个总额。不管财务去找谁贷款，只要符合标准就不需要上报。
　　再来说产品标准化
　　滨江一个项目只要 3-5 个人管工程，还能兼任别的角色，得益于滨江很早就在做的产品标准化。
　　滨江认为，如果需要几十个人才能做一个项目，是产品标准化的深度不够，还需要团队协调，需要一天到晚看 PPT 判断。
　　2018 年，滨江布局中多了 6 个城市，项目数量则增加了 60%，之后 2 年又有大幅增加，但滨江却并没有手忙脚乱，就是因为滨江在此前的 2017 年，深化了产品标准，把每个环节都细化。
　　滨江一共建立了 51 个标准，这些标准里还包括微调的标准，哪些方面可以加强、优化，如何优化，都有详细的规则。细分来说，光外立面标准就有几十个，足以满足所有档次项目的需求。
　　一个新项目拿地之后，和标准进行对比，到底在哪个档次，限价还是不限价，对比完了，设计方案也就出来了。
　　滨江的标准化也在不断进化。
　　2017 年，滨江规模大幅提升之前，搞了一次标准化深化，2019 年又搞了一次。2017 年的深化是出于企业发展的需要，2019 年的深化则是因为“双限”之下，如果不提高竞争力，就没有战斗力。
　　　四、找对合作伙伴：有强大的“盟军”
　　在杭州，连农民工都知道，在滨江只要做好了，钱就不会少。这就是滨江在合作伙伴们心中的口碑。
　　滨江的盟军包括政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等等。
　　以施工为例。滨江的人工作 7 小时下班之后，施工单位、监理公司都还在，他们出于对滨江的信任和长期合作的愿望，会继续努力。
　　滨江还认为，在项目越来越多之后，强大的信息网络不可或缺，是保证全国项目进度、品质的法宝。
　　五、文化：让员工幸福，工作自然高质高效
　　滨江的员工，幸福感是比较强的。
　　这种幸福，首先体现在 7 小时工作制。除了财务部在审计的时候可能有几天要加班，销售部在开盘的几天要加班，工程部在抢样板房的时候有几天加班，其余时间滨江人都只工作 7 小时，与其他房企的 996、007 形成了强烈的对比。
　　虽然不加班，可滨江人的薪酬不低，“每天工作 7 小时，做其他企业 3 个人的事情，发同行 1.3 个人的工资。”
　　这种幸福，体现在独特的“幸福分享计划”：赚了是员工的，亏了则由公司保底。
　　这种幸福，体现在2020年春节，滨江放了 19 天的假，而且每人发了 20000-50000 元不等的旅游经费，鼓励大家领家人出去旅游。
　　这种幸福，还体现在滨江食堂里的菜，是很好的有机蔬菜。
　　滨江认为，员工正常工作、有时间锻炼、吃最好的食品，身体好了、家庭好了，工作精力就旺盛了，效率就会非常高，可以在上班的时间内做出超有效时间的工作。而不加班又可以照顾家庭、锻炼身体，这样就形成了良性循环。
　　滨江的高质高效，不是靠哪一个人，而是靠团队整体，靠独特的企业文化。很多房企来滨江学习这种高效、也想“减人”，但都失败了。原因可能在于一种惯性。
　　滨江在规模扩大之前，一直在高效运转，规模扩大之前，又做了深入准备。
　　而很多房企规模已经很大，再想“从头开始”，已经不可能了。一个区域本身就是 150 人，能正常运转，可是如果一个区域本身有 300 个人，你想砍掉 150，结果可能是最好的走掉一半，最差的走掉一半。
　　一棵树，小的时候修剪容易。企业也是一样的，你小时候给它“整形”容易，长大了，要想改变就没那么简单了。
　　滨江靠 900 人做出 1100 亿业绩的秘密，到此基本揭开了。
　　三条红线之后，某些房企会被迫降杠杆、降规模，而滨江因为杠杆较其他 30 强低，排名还可能进一步上升。
　　滨江未来会深耕三省一市：广东、浙江、江苏和上海。这几个地方，GDP 占到了中国的 30%，其房地产市场则可能会占总市场的50%。
　　滨江未来的目标，是做到 TOP 1 房企规模的 1/5，销售规模排名进入全国前 20。如果头部企业的规模超过 10000 亿了，滨江的规模目标就是 2000 亿。