危险的现金流

眼下,几乎所有的创业者,都在为现金流发愁。西贝董事长贾国龙自曝账上现金只够再发三个月工资,新潮传媒复工第一天宣布裁员500人,兄弟连创始人发内部信宣布公司倒闭……水面之下,还有无数的创业者,同样在为现金流操心。 现金为王,遇到危机时尤其如此。

财富成都创业交流:以下文章来源于燃财经 ,作者燃财经工作室

眼下,几乎所有的创业者,都在为现金流发愁。西贝董事长贾国龙自曝账上现金只够再发三个月工资,新潮传媒复工第一天宣布裁员500人,兄弟连创始人发内部信宣布公司倒闭……水面之下,还有无数的创业者,同样在为现金流操心。

现金为王,遇到危机时尤其如此。

创业者身处社会财富的大水池中,通过出售产品或服务建立起属于自己的小水池。他们得以存活的前提,是水池里源源不断的水流。但不期而至的危机,就像一把巨大的剪刀,“咔嚓”一声,把进水管剪断了。

怎么办?所有人都在思考这个问题。

裁员或许是个办法。“该收缩收缩,该搬家搬家,该裁员裁员。”易凯资本创始人王冉公开表示。

“不要拖泥带水,把多余的人全裁掉,留下精干分子,等待东山再起。” 铂德电子烟创始人汪泽其呼吁受疫情负面影响的互联网企业“迅速果断地裁员”。汪泽其另一个身份是风险投资LP(有限合伙人,指一个VC机构的实际出资人)。

假如不想裁员,那融资还有可能吗?一位投资人分析,这个时候去找投资机构拿钱,估值肯定要打折,“投资机构内部对LP解释过不了关,LP会制止这种投资行为,任由你完蛋。”一位创业者则说,“很多人愿意锦上添花,不愿意雪中送炭,这是人性。”

对于创业者而言,现金流不仅是一个复杂的会计问题,更是一个企业经营的艰难选择题。疫情面前,所有人都在补一堂关于现金流的课。

现金流,让我们重新认识自己正在经营的生意。

01

裁人,箭在弦上

“账上还有10个亿,为什么要裁员?”2月10日新潮传媒宣布要裁员500人时,很多人表示不解。

按照创始人张继学的说法,新潮账上有近10亿现金,但如果收入归零,也只能活六七个月,要战胜此次疫情,必须踩死刹车,卡死现金流,降低成本。

问题出在现金流上。但能活到哪一天,却是一道数学题。

按照公司账上已有的现金,结合公司每个月的固定开支,来倒推公司能存活的时间,这是业内通用的计算方法。

魅KTV投资人吴海算了一笔账:魅KTV在12月的财务固定支出是551.54万,现在账上还有1200万,公司能活的时间:1200万➗5,515,411.07=2.176个月,即正常情况下公司不营业没收入能撑两个月,“也就是说4月份我们会死翘翘,除非投资人接着投钱。”

小恒水饺创始人李恒也拿出了计算器:如果工厂还不能复工,公司账上的现金最多能再撑三个月。即使工厂正常复工,在关闭堂食的情况下,公司也只能再撑六到八个月。

清华和北大联合做了一个调研,问卷调查数据显示:按照当前的疫情态势,995家中小企业中,34%的企业只能维持1个月,33.1%的企业可以维持2个月,只有9.96%的企业能维持6个月以上。

那么,在门店无法营业又没有新融资的情况下,这些公司只能坐吃等死吗?

答案是NO,因为还可以裁员,“准确的说,那是箭在弦上。”一位连续创业者对燃财经说。员工毫无悬念成为了企业对抗疫情的“炮灰”。

事实上,裁员是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。多位接受燃财经采访的创始人都表达了相同的观点:如果公司出现现金流危机,会先考虑裁员。

尤其对于互联网行业而言,人员是最大成本——没有昂贵的写字楼和存货,只有办公桌和电脑,以及服务器里的用户数据。这意味着,轻资产的互联网公司,要处理的资产微乎其微,改变成本结构相对容易,所以裁员是能最快见效的方式。

有创业者举了这样一个例子:假设一家公司员工100人,每个人每月的工资支出是1块钱,那公司一个月就要开销100块,公司一个月的收入是100块,利润是50块,理论上公司为了存活,会直接把办公室50%的员工裁掉,熬到找到新的投资为止。

“互联网创业者现在最好能做这三件事:第一步,看一下公司账上的现金;第二步,如果是亏损的,那么算一下亏损额对应多少员工;第三步,毫不犹豫把那些多余的员工开掉。”汪泽其建议。“你要保证企业能活,这就是对社会最大的贡献,如果你的企业倒了,那么你企业的所有人都没工作了。”

“牺牲一个人,挽救一百人”的传统思维在关键时刻起作用了。听起来多少有点壮士断腕的悲壮,对于创始人而言,这必然不是一个容易的抉择。

但裁员其实只是危机链的最后一环,回到企业本身,现金流究竟为何如此重要,问题又是出在哪里呢?


02

自由现金流最致命

要拆解现金流这个游戏,先要拆解与之相关的几个概念。

现金:公司保险柜里的现金和银行里的存款。

净资产:公司的资产总额减去负债总额后的净额。

存货:公司的各种原材料、半成品、成品、物资等。

那么,现金流是怎么周转并发挥效力的呢?

在一个最常见的商业循环里,公司通过投资或生产,将账面的现金变成固定资产或存货,经过一段时间的运营,再变成现金形态,如果现金变多了,就可以再次投入这个循环产生更多现金。

但事实上,很多创业者直到公司倒闭,也没有搞清楚这几个名词之间的关联,而陷阱就存在于这些若有若无的关联里。

一位电动车创业者向燃财经讲述了这样一段经历:2015年做电动车,投资人提醒他,账上净资产低于1000万的时候要做汇报,他将净资产理解成了现金。当账上现金已经低于1000万,他组织财务算了一笔账,发现公司的净资产已经是负数了。因为公司刚下了一笔2000万的订单,账期30天,当订购的车辆运到公司仓库,这2000万现金就变成了存货,那意味着公司账上的现金将为零,另外还增加了1000万的负债——公司现金流断了。

他用了一年的时间去清理库存,向供应商延迟付款,才将这些存货变成现金,让公司缓过气来。

控制好现金支出的节奏至关重要。王冉认为,“健康现金流意味着每个月入大于出,健康现金储备意味着如果没有收入至少可以撑9-12个月。”

聚焦在现金流这个概念本身,又可以分为经营现金流和自由现金流。

经营现金流:由经营活动(比如销售商品或提供劳务,不包括补贴和卖楼)产生的现金流。

自由现金流:公司经营活动产生的现金流减去资本性支出(比如买楼、买设备)之后的余额。

一位投资人向燃财经分析,当出现疫情这样的突发事件时,抗风险能力低的企业,不一定是现金流差的企业,而是那些经营现金流或者自由现金流差的企业。实际上,大多数资金断裂,问题是出在经营现金流和自由现金流上。

商业世界存在这样两类“奇怪”的企业:一类是在业务经营上亏得一塌糊涂,但总能在财报上扭亏为盈的企业,比如年底卖楼续命的企业,靠政府补贴盈利的新能源企业。还有一类是账上放着几十上百亿的现金,但没有一分钱是自己的,因为全是借来的,比如资产负债率高达90%的房地产企业。

这两类企业的抗风险能力是最弱的。所以当风暴来袭,最先受到波及的往往是这两类企业,这也是为什么房地产行业会频频曝出资金链断裂事件。

但另一方面,现金储备并非越多越好。

“现金转起来,才可以赚更多的钱,因为你不投资的话,现金会贬值掉,只有钱流转起来才能产生利润。”云造创始人邱懿武对燃财经说。

以线下零售业为例,有些超市虽然毛利不高,但流通速度够快。邱懿武举例说,比如投入一块钱,在库存流转速度是30天的情况下,一年可以流转12次,如果一次毛利赚1毛5,那一年就可以赚1块8。如果投入的资金规模越多,相同条件下,盈利的规模也就越大。“商业流通足够快的话,钱滚钱的速度是要比银行利率高的。”

“对于大多数企业而言,3-6个月的现金储备是一个比较折中的办法。它既可以把资本效率提高,又避免了储备太多现金导致资本效率低下,同时也不会过于急功近利。”汪泽其说。

在这个金融模型里,现金流就像水流一样快速流淌,为各种五花八门的商业模式注入血液,而且总能发挥效用。

最大的变量在于,一旦意外的因素发生,比如突如其来的疫情,导致需求瞬间消失了,或者供给被切断了,那这一整套游戏规则就全被打乱了。


03

“风口项目最容易断现金流”

老赖来了。

企业缩紧了裤腰带过日子,一些创始人突然发现,过去那些出手阔绰的合作方,这次居然翻脸不认账了。

一个小县城的小老板,疫情爆发前算了一笔账,2019年公司应该能盈利50万左右,前提是下游经销商的欠款能要回来。结果疫情爆发,两个欠款最多的经销商摆出了“死猪不怕开水烫”的姿态,拒绝付款,公司计提60万的坏账,由盈利转向亏损,现金流告急。

特殊情况下,老赖上场,空头支票横行,现金流又成了大问题。

这里涉及到企业资产负债表里另外两个重要的概念:应收账款和应付账款。

应收账款:应收账款收回,意味着现金增加。

应付账款:应付账款兑现,意味着现金减少。

因为账期的存在,改变了现金流的正常流转方式。而账期的长短,在某些情况下能决定一个企业的生死,这里面的核心,就是时间差。

“电动车就是典型的靠打时间差赚现金流的行业。”一位电动车创业者告诉燃财经。电动车品牌商从供应商采购各种配套零部件,账期三个月,但车辆组装完销售给经销商,却是现款现货。这里面有三个月的时间差,正是品牌商可以发挥的时机。“整个产业链上最轻松的就是组装厂,做的是现金流的生意,这就是这个行业的本质。”

根据哈佛大学波特五力模型,行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这导致不同产业链环节上的企业,拥有不同的讨价还价能力。这种讨价还价能力就意味着生存空间。

在零售行业,不论是曾经红极一时的国美电器,还是如今的京东商城,都属于产业链上议价能力超强的企业。它们从供应商处采购,会有三个月到半年的付款账期,但它们在销售产品时,却是现款现货。润米咨询创始人刘润将拉长现金流流转周期的诀窍总结为“快收、慢付”。

这种议价能力的差异,为账期的灵活变通和现金流的不规则流转加了一把火,空头支票和障眼法成为了其中的附属品。

以电子烟行业为例,在2019年电子烟企业跑马圈地最疯狂的时候,有品牌采用“先铺货,卖完再结算”的策略,一天之内把价值一个亿的货全部铺到代理商的渠道里,瞬间确认一个亿的收入,并对外宣称已出货1个亿。但事实上,这1亿元的货,后来大部分是以存货的形式,滞销在代理商的仓库里,并未转化成现金流,电子烟品牌账上的1亿元应收账款,也只是一个充满水分的数字而已。

“风口项目是最容易断现金流的。”一位连续创业者对燃财经说。

风口项目很强势,跟同行竞争的时候,为了拿下客户甚至会推出免除账期的优惠,导致供应商和经销商两头都会吃现金流。

“别人觉得你有钱,你也觉得自己有钱,两端的人都来咬你。”合作方的逻辑是,“你不是赚利润的,你是赚估值的,你赶紧把钱给我,我抓紧给你拿去卖,帮你把市场做大,把估值做大,去赚投资人的钱。”

这种模式的最大风险在于,一旦融资跟不上,或出现突发的不可抗力事件,现金流可能会瞬间断裂。

而在以强现金流著称的教育行业,因为老赖的存在,也让行业时不时爆发现金流告急事件。

教育、健身、会员制等都属于预付费模式,先把钱收上来,再提供服务,现金流非常好。但这种模式的风险在于,创始人卷款跑路,将企业的资金挪为己用,企业的现金流被抽干,从而暴雷倒闭。

总之,企业经营过程中,处处是现金流陷阱。“事实上即便没有这次疫情今年也会是现金流之年,现在只是疫情把现金流的重要性又放大了10倍而已。”王冉表示。


04

找钱,想尽一切办法找钱

找钱乃是当务之急。

找投资机构融资是大部分互联网公司的优先选择。但疫情之下,融资环境已今非昔比。

在扩张阶段,前赴后继的VC机构不断加注同一个赛道,企业也许不需要考虑自由现金流的问题,“我三个月之后就可以纳斯达克上市,我IPO就可以马上融到3亿美元,我虽然手里一分钱没有,但我的未来很值钱。” 汪泽其说。

但是在大风大浪和灾难性的时刻,投资机构变得更加谨慎,企业的业绩也会打折扣。首先是融资周期被大大拉长。

泰合资本郭如意表示,市场大环境在前两年就已经发生根本改变,疫情只是加剧这一趋势而已。他建议企业“至少假设3个月业绩是低于预期的,至少留足6个月的融资期。”

易凯资本王冉称,所有原本计划节后启动的融资,由于疫情的原因真正能够对外启动很可能要到3月,交易完成几乎肯定要到下半年。

其次是融资的估值要打折扣。

“没被Uber和WeWork打下来的估值这次很可能会被冠状病毒打下来。”王冉表示。

汪泽其认为,即便部分企业能迅速从疫情中走出来,但三个月之前的乐观预测也一定会打折扣,“严肃的、职业化的、专业的管理人员一定会打折扣的,这叫做未雨绸缪,否则的话就变成赌徒了。”

最好的融资时机,是企业业务蒸蒸日上、迅猛发展的时候,“在不需要融资的时候去融资,这是最好的融资。”汪泽其说,“很多人愿意锦上添花,不愿意雪中送炭,这是人性。”另外,早期投资机构也很难接受新一轮估值低于前一轮估值的情况,“内部对LP的解释过不了关。”

找银行贷款是一条出路吗?西贝董事长贾国龙此前公开宣称公司现金流只够再发三个月工资,换来了银行4.3亿元的授信额度。银行真的会出手救急吗?

事实上,对于绝大多数中小企业而言,尤其是互联网公司,从银行贷款基本不现实。多位创业者对燃财经称,银行需要抵押物,最喜欢的是不动产抵押,其他形式抵押的贷款利率又很高。

“没有抵押基本很难,‘鼓励给民营中小微企业贷款’是一句可行性不高的空话。”汪泽其说。“融资这件事上,中小企业创业者除了开源节流,就两条路,一是大股东想办法筹钱,二是等死。最愚蠢的是拿个人房产去抵押。”

对于中小企业的创业者而言,尤其是互联网行业创业者,公司没有实物资产,有的只是商业模式,以及手中的股权。但在疫情之下,在企业上市之前,股权抵押融资并不现实。“对于银行而言,中小型互联网公司的股权,就是一张废纸,无法抵押。”有创业者说。

这是一场大考,疫情面前,现金流紧缺的企业,将首先感受到这个冬天的寒意。只有那些现金充裕、能融到钱的企业,才能安稳度过这次危机。

电影《芙蓉镇》里有句经典台词:“活下去,像牲口一样活下去。”

春天,总会来的。

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