财富成都热点关注：6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与中供铁军从建立到辉煌的全历程，21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收。

　　这个人就是“俞头”——俞朝翎。他在管理、业绩增长方面有着丰富的经验，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。
　　如何发展公司业务？如何管理团队？如何实现企业的持续增长？是压在所有管理者心里的难题。
　　到底该如何解决企业发展的这些难题？正如俞头新书所说：干就对了！
　　口 述：俞朝翎 阿里中供铁军原主帅、“创业酵母”创始人
　　采 访：潘姍姍
　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
　　管理最大的误区：说的话“对”，但是没有意义
　　管理最大的误区，就是管理者不懂人心，说了全世界都认为对的话，但是却忽略了员工到底能不能听懂。
　　老板们经常会说一句话：我们要有重点、要努力，要加油……
　　业务领导在跟组员开会时说这样的话到底是对还是不对？看似有道理，但实际没什么效果，因为员工根本不知道什么叫重点、怎样算努力，作为老板最后可能还会加一句：“你们都听明白了没有？”
　　这时候你会发现无数人都在点头“嗯，听明白了”。事实上，他们什么都没有听明白。
　　但是管理者认为自己说明白了。这就是指令性不够清晰，员工和老板不是一个语言体系。
　　所以，管理中非常重要的一点就是，一定要清楚地知道员工到底在想什么，否则开的会议基本都是无效的，因为任何执行力的第一步肯定是要理解清晰。
　　作为领导要清晰的描述你的计划是什么，你希望员工做什么，越到下面指令性越要清晰，而不是一个大的框加。框架里面有太多可选择的点了，员工可能会不太理解，或者可以自由发挥的空间太大了。
　　如果能跟员工把事情背后的WHY（为什么）讲透了，员工会不会更有积极性、更主动的去做这件事？
　　管理者之所以能成为上级，是因为你接触的人比较多，所以在管理上上级适应下级更容易。在阿里有句土话“如果你不会配合别人，别人也就不会配合你，越会配合的人才能做到更高的职位”，也是这个意思。
　　活儿还是要员工干，管理者还是要通过员工那结果，那么在这个过程当中就得把员工伺候好，伺候好员工的时候就得讲员工听得懂的话，让员工拿到他想要的东西。
　　关于激励：
　　你给的真的是员工想要的吗？
　　每个时代的人都有这个时代鲜明的特征，时代在改变，年轻人的想法是跟着时代的变化而变化的。
　　我在《干就对了》一书中就说过，不是90后、00后不好管了，而是我们不了解新时代的90后、00后到底在想什么、他们的诉求是什么。如果我们每一个公司都和这些90后、00后聊一聊，他进这家公司的目的是什么？他想在这家公司学到什么？当我们知道他想要什么的时候，我们自然而然就能知道通过什么途径去激励他。
　　比如90后、00后到底想要什么？我觉得以下3方面可以作为参考，围绕这3个方面组织可以设计出一些激励员工的方式方法：
　　1. 学习
　　他们想到你的公司学本事，你能不能教他本事很重要。
　　那么我们是不是可以多请一些外部的老师到公司培训内部员工？是不是也可以组织员工去外面学习？是不是可以让他参与到一些特别的项目里去积累不一样的经验？
　　2. 开心
　　比如现在的90后、00后，就是喜欢开心的工作、高高兴兴的上班，不想在公司受委屈，觉得交一帮朋友是第二诉求。
　　如何创造一个良好的工作氛围？管理者本身需要具备什么？公司需要做什么？员工需要共同遵守什么？制度也好、文化价值观也好，事先要跟员工讲清楚。价值观没有好与坏之分，只有合适与不合适，当大家共同遵守这样一种软环境，大家才可以在这套体系下开心快乐的工作。
　　3. 赚钱
　　赚钱是排在第三位的，看起来很简单，但如何让员工赚钱并没有这么简单。
　　比如有些企业会觉得，该给的激励都给了，但是员工的积极性就是不强，这个时候就该思考问题到底出在哪里了？
　　第一，员工认为加班没有意义
　　从老板的角度来说，老板觉得很多项目没有如期完成，所以需要加班，但事实上很多人的加班可能并没有多大意义，?你让我加班也做不出来。如果这个时候要求全员加班，就会发现很多人坐在电脑前并没有很好的工作，所以很多人之所以抱怨是因为他知道这样的加班并没有工作效率。
　　第二，老板的激励没有到位，加班与不加班拿到的奖金是一样的
　　年终奖作为奖励，对于老板来说可能会忘掉之前你付出的努力。比如我在1-6月加班特别多，但是7-12月加班很少，老板可能会对7-12月份加班的人印象更深刻，年终奖的分配也就造成了不公平。
　　其实，员工的幸福和积极性是比较出来的，上半年辛辛苦苦加班加点那么多，到最后却比下半年加班多的人拿的少，心里当然会不爽，所以最好是按照项目拿项目奖金，或者根据每个季度的评分发放奖金，让员工知道奖金发放是公平公正的，员工的积极性自然会调动起来。
　　第三，加班以后没有成就感
　　是虽然老板也给了钱，但是这个项目本身不能给这个员工带来成就感。
　　比如互联网的一个项目推出之后，如果使用量很多，就代表了客户对这个产品的认同。如果用户使用产品后告诉你“这个产品非常好”，我相信你也会更有积极性做好这件事，这就是除了钱之外带来的成就感。
　　简而言之，三种条件能满足两种，员工的积极性就会显现出来；满足其中一种，可能时间久了，都不会开心；三种都满足不了的时候，辛苦的加班什么都没落着，你会发现员工就不愿意加班了。所以，三种条件至少要满足其中一件或两件。
　　关于增长：
　　了解人性是企业快速增长的前提
　　经营的核心在于增长，而增长的核心是懂人性。
　　如何实现企业的快速增长，甚至持续增长？这里我分享几点我的个人经验：
　　1. 大道至简
　　给客户做过方案的人都知道，金额越大，方案就会越复杂，但是复杂的方案未必就是客户想要的，也许对客户而言还是一种负担。
　　2002年前后，我们接到一个一百多万的大单，那个年代一百多万的方案是非常大的客户了。
　　从接到这个大单开始，我们连夜做了将近七八十页的方案，到凌晨四点钟的时候，一个同事突然说干嘛要那么复杂，我们只要给客户做两个方案，一个方案是120万，一个方案是80万，让客户选就好了。
　　后来我们觉得方案太简单了，客户会觉得我们不认真，所以又增加了一个160万的方案，80万、120万、160万，最后让客户选。我们给客户的方案也分为两种，一种是比较复杂的80多页，一种是比较简单的就一页纸。
　　后来客户听了哈哈一笑说：“从我的角度来说，我又不像你们那么专业，我只要选择中间120万那个就好了，你们口头跟我详细讲一讲，方案书我就不看了。”
　　签完单子后，客户跟我们讲，他喜欢简单，从心里厌恶这么厚的方案。
　　所以，要了解客户的心思，很多客户没你想象中对产品的了解那么清晰，有时候简单的一个方案讲清楚关键点，客户反而更感兴趣。简单来说，就是大道至简。
　　2. 扩大客户基数
　　当企业增长到达一定瓶颈期，可以考虑触达的客户数量是不是足够多。
　　比如有一家做人才外包的企业，以前专做一些像阿里这一类比较大的企业。这类客户是比较难的，竞争对手竞争也比较激烈，经过分析后发现更多的客户群在中小企业，特别是互联网企业。当把这个定位定清楚后，客户群就扩大了。
　　大客户和小客户的打法是不一样的，我们需要触达更多的客户，如果把产品端降下来就可以适用于更多企业，这个时候工作方法也得有变化，适当的增加拜访量提高成功概率，积少成多同样能够大幅度增加企业业绩。
　　大客户单价虽然高，但是客户数量少，成交周期长；中小客户服务要求没有那么高，数量多，一百家中小客户总能抵上一家大客户，积少成多也是一种打法。
　　3.找到独特优势定位
　　拼多多的成长模式就是打了天猫的漏洞。
　　原来淘宝也有一个聚划算，也是靠低价，但是随着淘宝知名度越来越高，客户的要求也越来越高，假货、客户投诉等等呢个让淘宝不得不把品质越搞越好，所以慢慢就走高端路线。
　　中国还不是发达国家，还有很多人的收入并不高，低价在未来很长一段时间内都有市场，而拼多多在差异化中找到自己的市场定位，迅速占领整个低端的下沉市场。
　　未来很长一段时间内，低价都会有市场，还会有更多的“多多”出现。拼多多的增长模式同样值得其他企业借鉴，今天的中国企业一定要要找到自己独特的优势，只有找到独特的优势之后，才能很好的拉动业务的高速增长。
　　4. 了解客户心理诉求
　　为什么字节跳动增长很快？就是因为了解人的心理。
　　我们看新闻、刷抖音，看得越多越是自己喜欢的，不知不觉几个小时就过去了。所以，一个组织要想持续增长、长远发展，了解客户心理诉求非常重要。
　　企业总有一天会碰到增长的瓶颈，特别是上市以后，业绩压力非常大的状况下，如何让员工有打顺风仗的勇气和信心非常重要。长远的看，一家真正好的企业，不仅仅要会打顺风仗，更应该会打逆风仗。
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　　干就对了
　　所有管理者和投资者都希望业绩保持持续增长，要想让业绩持续增长，需要一连串管理动作，而核心就在“干”字上。
　　从基层员工角度来说，管理者要用员工听得懂的话解释清楚为什么要这样干、怎么干？最后通过员工的执行力的落实，实现目标。
　　从基层管理人员角度来说，一定要要清楚整个公司需要怎么做，具体到自己这一步需要做什么，自己在整个组织架构里承担着怎样的角色、具体位置是什么，如何承接上游给到的任务、如何给出一个让下游更方便的作品。
　　从企业高层的角度来说，主要是造土壤、定战略，也就是搭组织架构。